基于BSC、EVA和ABCM法評價現代企業業績的理論體系構建

孫旖旎

一、EVA（經濟增加值）和BSC（平衡記分卡）結合的有效性

（一）EVA和BSC的共同點

1.價值目標導向趨同。EVA最大的特點就是考慮了資本成本，彌補了傳統財務指標的不足。它明確指明管理者在運用資本時必須為資本付費，資本的機會成本為投資者將其投資于公司的資本投資于其它資產所能夠獲得的收益。BSC在業績評價指標體系中引入了非財務指標，將所有重要的業績評價指標放在一起考慮，使管理者能夠注意到企業一方面的改進是否是以犧牲另一方面為代價，從而避免了次優化行為。

2.全員、全方位、全過程管理的理念趨同。EVA原理認為，企業的研究開發和戰略并購能夠為企業帶來未來的收益，這些支出應該予以資本化。因此EVA不鼓勵以犧牲長期利益為代價換取短期的業績，鼓勵企業投資于研究開發、人力資源等能給企業帶來長遠利益的項目。BSC方法引入了學習和成長等方面的指標，將企業的戰略目標分解為現實的目標。同時，BSC方法引入說明財務、流程、顧客、學習和成長、可持續發展五個流程，從而使公司的長期戰略和短期行動聯系起來。

3.要求輔之以好的薪酬激勵制度趨同。EVA和BSC都有助于加強公司的治理機制，由于EVA較傳統的財務指標更真實地反映了企業經營的經濟業績，股東可以運用EVA有效地監督和激勵公司的管理層，管理層也可以運用EVA制定經營者和員工的激勵和報酬體系。而BSC用多維度的指標指明了公司的戰略和遠景，以及員工應在哪些方面努力才能達到公司的目標。

（二）EVA和BSC的不同點

1.理論基礎和目標導向不同。EVA以財務管理理論為基礎，對其產生直接影響的理論包括資本成本理論、代理理論、價值管理理論，EVA認定的是單一目標，它以股東財富最大化為企業經營的目標，認為企業是屬于股東的。BSC的理論基礎則包含了傳統的戰略管理理論和核心競爭能力理論，BSC堅持多元目標，認為企業是其利益相關者的，它以企業價值最大化作為企業目標，試圖在企業的各利益相關者之間達到一種平衡。

2.評價指標不同。在指標的設計方面，EVA依賴的是財務模型的計算，它將現金流量和資本成本的計算納入模型之中來揭示企業的全要素生產率，在對企業價值創造的揭示上體現為單一的綜合性業績指標。也正因為EVA采用的是單一評價標準，從而回避了業績評價系統中最為困難的權重問題。而BSC通過顧客、內部流程過程、學習和成長、可持續發展方面的業績評價指標來補充傳統的財務指標，更強調無形資產在企業業績提高上的重要作用，其評價指標根源于組織的戰略目標和競爭需要。一般BSC要使用十幾個或更多的評價指標，因此對于指標權重的確定問題無法回避。

3.激勵機制不同。EVA在激勵機制方面設計了一套獨特的薪酬激勵制度：以EVA作為業績評價指標，以長期計劃作為評價標準，明確獎金計算方法，獎金上不封頂、下不保底，設立獎金銀行對獎金的發放予以調整，只有當企業的未來發展證明員工的行動與企業長期目標一致時，才兌現獎金。而BSC在激勵制度的設計中，一方面強調非財務指標對短期行為的糾正，另一方面強調評價標準對于資源分配、企業目標實現的作用。與EVA相比，BSC沒有明確給出業績評價與薪酬激勵制度之間的聯系。

4.企業成長動因和資本觀念不同。從EVA的財務模型可以看出，企業的未來成長和價值創造是對過去和現在的收入、成本與資本結構的反映。盡管EVA也對商譽等進行計量，但其總體上認為財務資本是企業的成長動因。在資本觀念上，它將實物資本當作一種具有使用壽命、價值隨折舊或攤銷而減少的實物存量，而將智力資本或無形資產視為一種剩余。BSC則認為企業長期發展的根本動因是企業的核心能力，將資本當作一種過程，通過對各種資本的合理配置，企業的無形資產會隨著不斷的重復使用而增值，并提高實物資本的生產率。

5.作用機制不同。EVA系統強調的是EVA業績指標的引導性作用，經理做出決策的依據和標準是項目投資后能否產生正的EVA，因此EVA采取的是一種結果驅動過程的作用機制。而BSC體現的是一種過程驅動結果的作用機制，它將戰略目標分解為各年度的預算目標，并用因果關系將五個方面的業績指標聯系起來，通過建立短期的財務和非財務評價手段來逐年審議戰略計劃的實施狀況。而對于因果關系存在的滯后特性，BSC則是通過建立有效的戰略反饋機制來對因果關系進行動態的調整。

6.對信息系統的要求不同。EVA的調整計算依據的是公司的財務會計數據，這就保證了評價數據的易獲得性。而BSC引入了非財務指標，其要求的信息超出了會計信息系統的范圍，尤其是市場占有率、顧客滿意度等外部數據的獲得更對企業的管理信息系統提出了挑戰。

二、BSC（平衡記分卡）和ABCM（作業成本管理法）結合的有效性

ABCM法是以為產品和顧客所提供的服務數量不同為標準，分配間接制造費用的管理模型。它改進了傳統成本分配方法采用僅以數量作為分配基礎的弱點，根據資源消耗與成本對象之間的因果關系進行分配，從而得到更加精確的產品成本。ABCM模型要進行兩個階段的配比：

第一階段，將企業所消耗的制造費用通過資源動因分配到作業，形成作業的成本；然后，再將作業的成本通過作業成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。將消耗的資源分配到作業中，正是BSC和ABCM的關聯所在。這種關聯性體現在BSC的財務、流程和環境視角方面。ABCM法能更合理地將制造間接費用分配到產品和服務中，使合理的原價計算成為可能。同時作業成本管理和流程價值分析為計量和追蹤流程成本提供了便利。對BSC而言，采用ABCM不僅提高了財務方面關聯信息的精確度，而且也為在內部業務活動中采用ABCM、進行成本降低活動、提高產品和服務質量等提供了保障，這正是ABCM與BSC有機結合的意義所在。

第二階段，按作業將產品和服務所消耗的資源與顧客相連結。ABCM是評估顧客盈利能力的一個重要工具，這一過程可以明確為顧客提供各種產品和服務的相對收益率，明確為哪些顧客創造的價值最多。這就引導出BSC又與ABCM的連結。怎樣從顧客的角度開展作業，滿足顧客需求，應成為管理層首先考慮的問題。顧客關心四方面的問題：時間、質量、性能和服務、成本。企業應明確各項作業所應達到的這些目標，并將其轉化成具體的測量指標。以顧客為核心所設計的BSC包括以下五個方面：市場份額、顧客的認知度、顧客的保留率、顧客滿意度和顧客獲利能力。因為從滿足、愛好自己企業產品的顧客那兒獲取收益，是企業的最終追求。

三、現代企業業績評價理論體系的構建

BSC法是為實現戰略目標而采用的戰略管理系統，它將企業的使命和戰略轉變為一整套業績評價體系，其基本框架分為五個方面——財務、顧客、流程、學習和成長、可持續發展（環境視角）。而EVA法是站在股東立場，以創造企業價值為目標。ABCM法是通過測定成本原價，為分析和改善產品戰略所提供的評價體系。將BSC與EVA、ABCM法進行有機結合，構建出現代企業業績評價理論體系：首先，根據企業的目標和戰略編制平衡計分卡，并依據平衡計分卡編制作業成本戰略預算，即可實施作業成本戰略預算管理。在平衡計分卡的財務、顧客、流程、學習和成長、環境視角方面的基礎上，選擇提高業績目標的先行指標、緩行指標。針對顧客方面、企業內部流程管理以及可持續發展方面，采用ABCM法進行資源整合優化和作業改善優化，從而獲得收益性的改善，使提高企業競爭力得以實現；而對財務視角來講，要選擇恰當的業績指標，并與EVA結合，來進行財務評價。