調控壓力下對加強房地產集團公司資金管理的思考

丁雪梅

隨著國家宏觀調控政策的持續收緊，房地產企業面臨的形勢越發嚴峻，資金緊張的矛盾日益突出，作為資金密集型企業，如何在調控壓力下健康持續發展，成了企業面臨的最大問題，因此，加強房地產集團公司資金管理成為企業財務管理的核心內容。

一、房地產集團公司資金管理的特點

風險性：房地產企業開發的產品為不動產，變現能力較弱，回收周期較長，從實物形態轉化為貨幣資金，受各種因素的影響較大，因此，資金的風險性很高。

復雜性：房地產開發是較為復雜的經營活動，受國家政策、區域經濟、文化、環境等因素的影響很大，開發資金運作較其他行業相比更為復雜。

特殊性：房地產企業由于特有的行業特征決定了其經營活動中與各利益主體的關系錯綜復雜、具有更多的特殊性，承擔的風險更大。

二、當前房地產集團公司資金管理中存在的主要問題

1.資產負債率偏高，過度負債經營

房地產企業的資產負債率普遍很高，截至2011年第三季度末，108家上市房地產企業在宏觀調控政策的影響下，資產負債率平均已達到73%，而非上市公司的資產負債率將會更高，面臨著極大的財務風險。盡管利用負債資金可以發揮財務杠桿的作用，但是負債經營必須控制在一個合理的范圍之內，過高的負債率必然使得企業的抗風險能力降低，財務風險加大。一旦資金來源出現問題，極易出現資金鏈斷裂，從而威脅到企業的正常生存與發展。

2.融資方式單一，償債壓力大

由于我國證監會對房地產企業申請IPO有較為嚴格的規定，特別是近兩年國家監管部門關閉了房地產企業上市的大門，使得房地產企業，特別是中小企業無法通過發行股票方式籌集資金。房地產企業的融資大部分來至于銀行信貸，融資結構失衡。

3.資金管理不善，使用成本大幅提升

一些房地產企業管理人員資金管理意識淡薄，在企業的經營管理中沒有樹立資金成本、資金時間價值等觀念，企業內部資金管理的責任不明確，前期項目動拆遷、項目規劃、施工質量不過關等因素使得工期延長，銷售又受到市場及營銷策略等因素的影響，這些因素都直接延長了集團對項目投入資金的回收期，造成了開發項目資金使用成本的大幅上升。

4.投資行為盲目，資金沉淀嚴重

由于房地產企業投資周期長，資金回籠慢，經營風險大，一旦投資失誤就會造成嚴重的損失。部分房地產企業對未來國家宏觀調控的力度估計不足，對房地產市場估計過于樂觀，未能科學分析宏觀經濟環境，沒有考慮到行業存在的潛在風險，盲目投資大量買地，導致近幾年的經營性現金流一直呈現為負值，同時受限購、限貸、房產稅等政策調控影響，房地產企業的存貨土地、房屋空置面積大幅攀升。資金使用成本不斷增加，給房地產企業的資金運作和發展帶來了極為不利的影響。

5.資金管理方式存在問題

（1）普遍缺乏對資金集中管理模式

部分房地產集團公司在資金的管理模式上采取了“集中管理，適當分權”模式，但沒有系統的資金集中管理模式，因此，在資金的結算、調度及計劃控制方面的管理還相對不完善，不能及時掌握相關情況，導致集團對資金的管理、調控被動。

（2）銀行賬戶過于分散，資金使用效率低下

房地產企業由于行業的特點導致每個項目都在多個銀行開設賬戶，每個賬戶都留存一定的資金，造成集團資金過于分散不能形成規模。據統計一些集團旗下子公司設立的賬戶少則數百，多則上千，沒有發揮聚沙成塔的集團優勢，造成了資金的閑置浪費，資金的管理運營效率和使用效率較低。

三、強化房地產集團公司資金管理的措施

1.拓寬融資渠道，降低財務風險

在當前宏觀調控政策影響房地產行業的現實背景下，必須拓展融資渠道、樹立多元化融資的新思路，除了傳統的銀行融資渠道外，還可通過出售股權、發行公司債券、委托貸款、私募股權或是共同參股等辦法解決資金問題。有利于降低企業集團單一融資的財務風險。有利于優化資產結構，將資產負債率控制在合理的范圍內，有利于企業控制資金成本。

2.加強資金的預算管理，提高資金使用效率

（1）強化資金預算管理制度。資金預算是資金管理的基礎，實行資金均衡、有效的運用是集團生存和發展的基礎和保障，是實現資金良性循環的首要環節。房地產集團公司的資金預算應根據由總到分、由下而上的原則，編制企業的年度、季度、月度的預算計劃，努力做到資金預算計劃的科學性、合理性、全面性。有利于集團日常的資金控制，節約企業融資成本、資金閑置成本。避免盲目貸款和不合理存款等情況的發生。資金計劃一旦確定，資金活動就應該圍繞資金計劃全面展開。

（2）重視資金的風險管理，避免盲目投資。加強集團資金風險管理，防范資金的使用風險、在途風險和或有風險。資金的使用風險主要表現為企業的投資風險，它是一種事先可控制的風險，因此對此類風險應加強事先控制。加強對投資項目的可行性調查論證，項目評審做到科學化，專業化，盡量把預計風險發生的概率控制在最低程度。

3.減少存貨、盤活資產，增加資金流入

面對嚴峻的形勢，房地產集團公司要順勢求變，學會在調控壓力下生存和發展，應制定靈活的銷售政策，加快存量房的銷售，緩解資金壓力。滬上某國有房地產集團公司早在2011年初已根據對國家政策和房地產市場變化趨勢的研判，及時果斷采取以價換量的營銷策略，率先降價，搶占市場先機，達到了快速回籠資金的目的緩解現金流短缺的壓力。

4.實行資金集中管理

對于房地產集團公司而言，為加快資金的周轉，建立資金集中管理體系是一種有效的資金管理方法，企業集團應當設立專門的資金結算中心、賦予合理的權限和責任。將集團內部各企業閑置和分散的資金集中起來，實行集團資金統一調配和監督使用。發揮企業集團資金聚集優勢，提高資金使用效率，從而使房地產企業集團的穩定運轉與發展得到有力的保證。

5.加強成本控制

房地產集團公司是以一個個具體的項目開發運作的，項目既是企業利潤中心也是其成本中心。首先必須加強所屬項目公司成本預算管理，對工程預決算進行嚴格把關，在確保工程質量的基礎上防止浪費，嚴格按照工程預算支出，控制材料消耗。其次，要加強監督，房地產集團公司要完善企業內部控制制度，建立風險分析預警機制，強化意識，防范資金使用過程中的潛在風險，定期、不定期地對集團所屬企業的資金使用情況進行監督檢查，發現資金預算執行過程中的深層次問題。加強應收帳款、預付賬款等往來款項的動態跟蹤管理，降低壞賬損失。建立獎懲機制，將集團開發項目資金使用回籠速度同經營者的業績考核相掛鉤，確保資金的安全和完整。