淺談如何改善施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

李洪濤

一、資金管理存在的問題

企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，而財務(wù)管理的核心又是資金管理，資金就像是企業(yè)的“血液”，始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的全過程，企業(yè)如果加強(qiáng)了資金管理，不但能保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，還能有力增強(qiáng)企業(yè)的活力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）資金管理的理念落后

我國目前還處在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初級階段，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對于新形勢下的資金管理缺乏深刻認(rèn)識和理解，許多企業(yè)把資金管理僅僅理解為簡單的日常資金收支工作，或者干脆認(rèn)為這是財務(wù)部門的事，企業(yè)決策者普遍存在重生產(chǎn)、輕資金效益的傾向。更有企業(yè)資金管理的水平和觀念還停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代，不求新求變，資金管理理念明顯落后。

（二）企業(yè)資金安全得不到有效保障

由于影響企業(yè)資金活動的因素很多，涉及面廣，不確定性很強(qiáng)，企業(yè)資金管理面臨的困難很大，風(fēng)險很高，需要建立完善的資金管理體系來確保資金使用安全。而企業(yè)決策者對企業(yè)資金擁有絕對的掌控權(quán)，為了某項(xiàng)決策，他們可能會使企業(yè)部分資金的經(jīng)營活動脫離企業(yè)正常的經(jīng)營體系，導(dǎo)致企業(yè)資金管理體系無法建立。內(nèi)控的缺失使企業(yè)資金活動缺乏有效的監(jiān)督，資金活動的安全性無法得到保證。

（三）企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)清欠力度不夠，資金回籠緩慢

1.施工企業(yè)各個項(xiàng)目部各自為陣，相互之間缺乏溝通，沒有統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)，應(yīng)收款項(xiàng)清欠工作效率低下。

2.個別項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)收款項(xiàng)清欠意識淡薄，不重視清欠工作，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)逐年增加，加大了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

3.部分已竣工項(xiàng)目清概時間過長，個別建設(shè)單位長期滯留質(zhì)保金，變相拖欠工程款的現(xiàn)象仍然存在，客觀上加大了應(yīng)收款項(xiàng)回收的難度。

（四）企業(yè)規(guī)模的過度擴(kuò)張，給企業(yè)資金管理增加了難度

企業(yè)要生存、要發(fā)展，必然具備一定的規(guī)模，否則，就難以抵御市場風(fēng)險，難以在市場立足。但規(guī)模擴(kuò)張是把雙刃劍，規(guī)模越大，資金管理的要求越高，一旦管理失控，企業(yè)的資金鏈斷裂，企業(yè)往往陷入困境。

目前，許多工程項(xiàng)目的合同金額少則幾個億，多則幾十個億，對資金的需求量是巨大的，而建設(shè)單位撥付工程款又很難及時，且很少足額支付。近幾年，國家宏觀政策調(diào)控，基建項(xiàng)目資金缺口很大，很多項(xiàng)目前期都需企業(yè)墊支資金才能運(yùn)行，導(dǎo)致施工企業(yè)完成的工作量越多，企業(yè)所需墊支的資金也就越多。同時，某些軌道、橋梁等工程還需購買大型設(shè)備進(jìn)行施工，這些設(shè)備的一次性投入大，專業(yè)性強(qiáng)，如果企業(yè)后續(xù)未有項(xiàng)目中標(biāo)，短期內(nèi)資金投入產(chǎn)出的較大反差，無疑加大了施工企業(yè)的利息支出等財務(wù)費(fèi)用。

（五）資金管理模式落后，資金管理效率低下

隨著施工企業(yè)規(guī)模愈來愈大，子公司、分公司、項(xiàng)目部銀行賬戶的數(shù)量也迅速增加，企業(yè)內(nèi)部法人、非法人之間資金使用分散、資金使用效率不高。同時，企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的資金調(diào)配政策而導(dǎo)致企業(yè)資金調(diào)配不均，一方面，有的單位需要靠大量貸款維持生存，另一方面有些單位卻有大量資金閑置不用，形成企業(yè)高存款、高貸款、高費(fèi)用的“三高”現(xiàn)象。當(dāng)涉及企業(yè)重大戰(zhàn)略目標(biāo)時，資金分散使用的現(xiàn)狀給企業(yè)決策帶來盲目性，導(dǎo)致企業(yè)決策失誤，帶來不必要的損失。

二、改善施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，提高企業(yè)管理水平的對策

（一）增強(qiáng)全員資金管理意識，強(qiáng)化資金管理理念

俗話說：“巧婦難為無米之炊”，企業(yè)要生存、發(fā)展，沒有資金的保證是行不通的，而資金管理水平的提高，必須依靠全體職工的共同努力，僅僅靠財務(wù)部門也是難以奏效的，必須加強(qiáng)全體員工參與管理的意識，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到資金管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，改變重視生產(chǎn)，輕視資金管理的觀念。要勇于創(chuàng)新，不斷進(jìn)取，提升企業(yè)資金管理水平，將先進(jìn)的資金管理理念真正落實(shí)到企業(yè)日常的工作中。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，保障資金安全

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

施工企業(yè)點(diǎn)多、面廣，管理難度大，建立完善的資金管理體系刻不容緩。企業(yè)應(yīng)將資金管理納入企業(yè)內(nèi)部控制制度體系中，加強(qiáng)資金活動的集中管理，明確資金管理各個環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求，定期或不定期檢查和評價資金活動情況，落實(shí)責(zé)任追究制度。進(jìn)一步落實(shí)資金支付審批制度，強(qiáng)化執(zhí)行力度，堅持大額資金支付的聯(lián)簽制度，層層把關(guān)，確保資金活動安全有效。

（三）狠抓應(yīng)收款項(xiàng)的清欠工作，盡早回籠資金

應(yīng)收款項(xiàng)清欠工作是緩解企業(yè)資金壓力，提升企業(yè)管理水平的重要工作，做好這項(xiàng)工作，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

1.成立專門的清欠機(jī)構(gòu)，由單位主管領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，總會計師全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理和財務(wù)人員全面參與。定期召開應(yīng)收款項(xiàng)清欠分析會，及時總結(jié)前期清收清欠的經(jīng)驗(yàn)，研究制訂新的舉措和辦法，保證后期清欠工作的效果。

2.落實(shí)逐項(xiàng)應(yīng)收款項(xiàng)的專人負(fù)責(zé)制，制訂清欠的激勵獎罰措施，將清欠責(zé)任指標(biāo)與單位負(fù)責(zé)人績效考核、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人獎罰、清欠責(zé)任人清欠效果考核的機(jī)制真正建立和完善起來。

3.已完項(xiàng)目，要加快完善計價資料和手續(xù)，盡早將驗(yàn)工計價和變更資料上報建設(shè)單位，盡量縮短清概、驗(yàn)工計價、竣工結(jié)算的時間，及時催收工程款，加快資金回收。

（四）企業(yè)應(yīng)量力而行，在規(guī)模擴(kuò)張的同時，充分考慮企業(yè)資金承受能力

企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展情況和承受能力，進(jìn)行科學(xué)的論證和決策，量力而行，反對片面追求規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)擴(kuò)張要加強(qiáng)對國內(nèi)、國際形勢的深入分析研究，對政治、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、稅收等國家政策與未來走向有敏銳的洞察力。必須考慮好企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，資金的來源方式和融資的財務(wù)風(fēng)險，處理好規(guī)模擴(kuò)大和資金保障的關(guān)系，避免企業(yè)因規(guī)模過大引起資金鏈的斷裂。對于大型設(shè)備的取得方式是采用購置方式還是租賃方式的選擇，要進(jìn)行分析對比，既要考慮施工需要，又要兼顧資金效益，防止資源浪費(fèi)。

（五）建立資金集中管理模式，提高資金使用效率

資金集中管理模式是指將先進(jìn)的管理思想同信息技術(shù)、管理方法有機(jī)結(jié)合，對企業(yè)整體的資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價值最大化的一種財務(wù)管理模式。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要有以下幾種：①統(tǒng)收統(tǒng)支模式、②撥付備用金模式、③結(jié)算中心模式、④內(nèi)部銀行模式、⑤財務(wù)公司模式、⑥現(xiàn)金池模式。針對施工企業(yè)賬戶多、機(jī)構(gòu)分散的特點(diǎn)，建立資金集中管理模式無疑是提高資金使用效率的有效途徑。建立資金集中管理模式，關(guān)鍵是做到以下幾點(diǎn)：

1.選擇合適的資金集中管理模式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況，選擇合適的資金集中管理模式。必須具備戰(zhàn)略眼光，充分考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和未來規(guī)劃，將財務(wù)管理體系、資金管理結(jié)構(gòu)納入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織架構(gòu)變革規(guī)劃中，形成統(tǒng)一的企業(yè)組織模式和規(guī)劃體系。要考慮防范和控制財務(wù)風(fēng)險，將防范和控制財務(wù)風(fēng)險作為建立資金集中管理模式的重要前提。

2.合理選擇合作銀行。企業(yè)應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有銀行賬戶分布及資金分布情況，選擇開戶比較集中的國有大型銀行作為首批資金集中協(xié)作銀行，穩(wěn)步開展，待條件成熟后再在其他銀行推開。

3.轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想。企業(yè)各級管理層和廣大財務(wù)人員必須提高對推進(jìn)資金集中管理重要性和迫切性的認(rèn)識，轉(zhuǎn)變資金管理上的落后觀念。集團(tuán)企業(yè)也要從整體利益出發(fā)，充分兼顧各方利益，通過集中化管理，讓各級企業(yè)獲得比資金集中管理之前更大的利益和便利，從而在實(shí)際行動上支持并認(rèn)同集團(tuán)企業(yè)資金管理模式和業(yè)務(wù)流程，保證資金管理各項(xiàng)措施真正落到實(shí)處。

4.提高財會隊伍素質(zhì)。加強(qiáng)資金管理，離不開高素質(zhì)的人才隊伍。企業(yè)要抓緊人才隊伍的培養(yǎng)，造就一支會管理、善決策、重執(zhí)行、責(zé)任感強(qiáng)的人才隊伍，資金管理部門要定期組織現(xiàn)有資金管理人員進(jìn)行職業(yè)道德教育和專業(yè)知識培訓(xùn)，幫助大家掌握最新的資金管理知識和政策法規(guī)，為企業(yè)資金集中管理服務(wù)。

資金管理是企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開資金的有效管理。當(dāng)前，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境不容樂觀，金融危機(jī)愈演愈烈。我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展仍然面臨不少困難和挑戰(zhàn)，宏觀調(diào)控面臨更加復(fù)雜的局面，建筑市場也面臨更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對如此復(fù)雜多變的形勢，施工企業(yè)更要加強(qiáng)資金管理，做到居安思危、未雨綢繆。

[1]張強(qiáng)，《現(xiàn)金管理—數(shù)字時代的網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)》，北京：中信出版社，2009.1.

[2]李玉周，《輕松資金管理》，成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2004.1.