依靠“一體化”的合力抓管理

文/張林林

改革開放三十年，國家從計劃經濟過渡到社會主義市場經濟，企業外部環境發生了歷史性變化，從生產型向生產經營型轉變，是現代企業發展的必由之路。這就要求企業內部重新定位部門關系，體現企業的經營意志，不僅實現生產與經營和諧發展，還要實現經營部門間和諧統一。

現代企業經營管理是由多個部門共同組織實施完成的。人事、財務、供應、銷售等科室屬于基本經營管理部門，生產技術部門作為經營管理的有機組成部分，與經營部門共同組成一個企業生命體。在這個機體里，這些部門和單位有著各自的工作目標，所以相互間存在著矛盾和沖突。

用什么方式將其組合在一起，使其為企業總體目標同心協力，不僅考驗著每個企業管理者的經營智慧，而且決定著企業選擇什么樣的成長發展道路。

一、煤炭企業經營管理現狀

煤炭企業屬于工業行業，卻與第一產業農業有著許多共同特征。如自然賦存條件在經濟效益中占有很大比重，常常起決定性作用，超過后天經營努力；在生產投入中也幾乎不需要購買原材料，這些與產量同步變化的可變成本在單位成本構成中遠低于一般工業企業，而固定費用，即不隨產量變化而變化的不變成本在單位成本中卻占有絕對優勢，無論生產與否、生產多少，通風、排水等費用一點都不能少。這就決定了煤炭企業追求高產的理念十分強烈。

煤炭行業擁有大量農民工，從農業生產到煤炭開采思維方式相似。所以，粗放的煤炭企業經營理念是特定條件下的特定選擇。

在市場經濟條件下，一般企業往往銷售是龍頭，生產圍著市場轉，以銷定產；在企業內部，經營處于主導地位，經營自身有比較發達的管理系統。煤炭企業則不同，經營部門服務于生產，生產是中心，產量是根本。加上煤炭企業生產過程單一、產品單一、市場單一，經營部門職能相應也不復雜，工作中大量時間在為生產背書。

這些特點決定了煤炭企業各部門管理獨立性強，部門內部業務集成度高，部門間關聯度低，嚙合少，形成管理孤島。生產、供應、人事、銷售部門只是月底向財務部門提供數字，信息多是單向流動，平時各司其職，各行其是，聯辦事情由領導臨時協調。

這些經營現象，不僅小煤礦存在，大煤礦也存在。雖然明顯滯后于時代，卻有頑強生命力。

二、正確處理生產與經營關系

市場經濟是波浪形經濟，沒有永遠景氣的行業，高峰之后是低谷。煤炭行業也不例外，在一定經濟時期內，產能擴張是無限的，市場卻是有限的，甚至是萎縮的。

在市場供不應求的情況下，煤炭企業往往做大容易做強難。以大求強、以大為強是許多企業的期許和選擇，這種鴕鳥心態阻礙了企業經營發展，使企業對未來失去安全感、穩定感，時時擔心市場發生逆變。

經營是企業的守護神，但在經營機制建立過程中，很多時候受到生產管理的排斥，生產人員習慣于生產就是生產，不受經營制約。一旦要求從粗放到集約，生產組織從上到下沒有這方面準備，大多不配合不合作。經營人員也從來沒有這樣深入過每個生產環節去經營布局，在新生事物面前茫然，習慣于會計式經營，當賬房先生，對管家（即職業經理人）職能十分陌生。

此種情況下，理解與支持就顯得格外重要。生產牽手經營，比翼雙飛，是企業管理方式的進步，雖然互動過程痛苦，經常發生磨擦，但轉變了企業發展模式，是煤炭企業管理的革命，在大與強之間找到了結合點，解決了企業可持續發展問題，為企業贏得了未來。

三、經營管理的一體化

企業天生是一個整體，從供應、生產到銷售，循環往復，生生不息。企業內部經營分工，是為了充分發揮企業整體職能，而不是分離這些職能。經營管理的一體化，就是分中求合，合得自然、科學、有活力。煤炭企業紛紛向大集團發展，大集團管理不可能“摸著石頭過河”，經營中企業建立什么樣的組織，該組織如何分工，業務流程怎么走等等，都要有整體戰略的明確性和執行的可操作性來回答，以避免企業內部各級組織各自為政、自由解讀經營思想造成的混亂無序。

生產型企業產量優先、效率優先，企業組織為生產效率服務，組織內部傾向于 “大而全、小而全”，雖然方便生產，但不利于經營管控，是“小農經濟”的表現。

組織重建就是讓企業內部分散的小生產式自然經濟狀態轉變為有機的現代化大生產組織形態，企業成為一架機器、一個整體，每項工作成為企業經營管理整體上的一個齒輪，相互咬合，共同促進管理機器運轉。經營就是分工與協作，通過大分工大協作，體現企業整體優勢，實現企業整體效率與效益。

在實際工作中，河南焦煤集團馮營公司將原機電科一分為四：機電科保留全礦機電管理職能，并負責下達設備、電力運行生產經營指標；生產運行職能劃歸新成立的機運隊；維修車間劃歸礦機械廠；配件庫劃歸礦倉儲部。這樣，打破原來機電管理的“小而全”諸侯框架，管理要素分別納入全礦經營管理中，從部門小循環改變成企業大循環，實施專業管理，不知不覺中消除了過去許多經營管理漏洞。

企業經營本質上是價值流的經營。價值流在企業奔流不息，循環往復，為企業創造剩余價值。所有經營部門，都是圍繞價值流在努力工作，確保價值流運行暢通，不漏損，不停滯，運動中實現保值增值。這就要求經營部門間無縫鏈接，前后流程深度整合，責任、權力閉鎖，不能出現兩不管區域，更不能出現利用區域間隙謀取不當利益。

煤炭企業經營管理一體化是理念的一體化、組織的一體化、流程的一體化，要求我們工作分工更加精細，部門協作更加緊密，有更強的時間觀念。它要求企業各部門加強管理，不能出現短板。不然，一體化會一損俱損，充滿風險。

一體化要求我們充分重視經營過程的科學管理、均衡管理，領導不要兩眼緊盯所謂的要害部門，更不要越級進入一線操作，打亂部門間的正常協作。

經營管理一體化展現了企業大生產大經營優越性，有利于提高企業軟實力，促進企業健康發展、持續發展、全面發展，實現企業生產經營根本轉型。