強化人力資源管理實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

喬聰

我們集團在“十二五”規(guī)劃中提出：要建設成為技術領先、管理先進、服務優(yōu)良、品質優(yōu)秀、具有較強國際競爭力的大型建設集團，使“上海建工”成為國際知名、中國建設領域標志性的品牌。圍繞這一目標，我們確定了重點打造的四支戰(zhàn)略性人力資源隊伍。一是企業(yè)領軍人才隊伍，二是總承包管理人才隊伍，三是緊缺專業(yè)人才隊伍，四是“走出去”和屬地化人才隊伍。建設好這“四支隊伍”對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有十分重要的意義。

一、主要背景與目標

按照集團“十二五”規(guī)劃提出的發(fā)展目標和要求，集團制定了《人才隊伍建設三年行動計劃》，明確了一系列工作目標，并進行了扎實有效的探索與實踐。

1、明確要加大人才引進和培養(yǎng)的力度，使隊伍總量不斷滿足集團規(guī)模發(fā)展的要求?？偨Y多年的經驗，集團的大發(fā)展得益于擁有一大批的現(xiàn)場管理人才和專業(yè)技術人才，這是四支隊伍的基礎性人才。要培育和發(fā)展四支隊伍，首先要壯大基礎性人才隊伍，優(yōu)化基礎性人才隊伍結構。所以在今后三年，一要加大人才引進力度，確保每年招聘各類人才2000名左右，集團員工總量保持在29000人左右。二要加大一級建造師等各類執(zhí)業(yè)資格考前培訓，持證人數占管理人員的比例由目前的17%，上升到25%左右。三要提高中高級技術和管理人才的比重，爭取用三年時間，實現(xiàn)中高級技術和管理人才總量的大幅提升，由目前占管理人員的40%，提高到50%。四要注重高級技師、技師、高級技工隊伍的開發(fā)，大力培養(yǎng)在生產一線的“能工巧匠”。

2、明確要培育一批高素質的企業(yè)領軍人才，使隊伍結構不斷滿足產業(yè)聯(lián)動發(fā)展的要求。集團目前正處于整體上市后的轉型期，五大產業(yè)需要進一步優(yōu)化結構、聯(lián)動發(fā)展，形成集團整體競爭的新優(yōu)勢。培育一批高素質、多專業(yè)的企業(yè)領軍人才，是確保各產業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展、相互支撐的重要保證。為此，集團明確：一要加強二級公司領導人員隊伍建設，加快學歷、知識、年齡和能力結構的進一步優(yōu)化，全日制本科學歷人數要占到班子總人數的50%以上；今后一段時間，領導班子建設的重點將以充實1960年后半期和1970年以后出生的人員為主，1970年以后出生人員的人數比例要在現(xiàn)有的基礎上翻一番，達到24%，形成以“60后”為中堅力量、“70后”有一定數量、“80后”是重要補充的梯次結構；二要加強科技領軍人才隊伍建設，要以現(xiàn)有15個省部級以上的企業(yè)技術中心為平臺，以重大工程、國家和上海市科技攻關項目為依托，在科研技術創(chuàng)新和工程建設一線的實踐中培育人才，形成一批富有創(chuàng)新能力、掌握核心技術、具有國際水平的學科帶頭人隊伍。

3、明確要塑造一批多層面的總承包管理人才，使隊伍素質不斷滿足工程總承包模式的要求。EPC總承包、施工總承包、專業(yè)總承包是集團“十二五” 規(guī)劃中建筑主業(yè)總承包發(fā)展的三個層面。上世紀九十年代，集團按照“交鑰匙”的要求承擔了金茂大廈總承包工程。如何進一步強化總承包的服務理念，利用集團設計、采購、施工管理一體化的優(yōu)勢，擴大總承包的范圍，提高總承包水平，關鍵在于培養(yǎng)更多的總承包管理人才。為此，集團明確提出要發(fā)揮總承包項目的人才“孵化器”作用，總承包人才數量要有一個較大的增長，總承包管理團隊的市場拓展、經營管理、工程策劃和施工組織的能力要加緊培育。要把培養(yǎng)具有總承包管理能力的品牌項目經理作為項目管理人才隊伍建設的重要任務，力爭通過三年的努力，使品牌項目經理人數達到項目經理總數的20%。

4、明確要形成一批緊缺性專業(yè)人才，使隊伍配置不斷適應上市公司規(guī)范管控的要求。整體上市以后，集團人才專業(yè)結構矛盾進一步凸顯，適應上市公司運營的高端人才總量不足，房產、投資等業(yè)務板塊的人才也十分短缺。因此，集團明確要著力于進一步加強總部的內控體系，建設一支業(yè)務精、能力強的高級經濟管理團隊，培養(yǎng)和引進一批熟悉投資策劃、資本運作、法務管理、財務管理等專業(yè)的緊缺性人才；要著力于進一步完善集團兩級法人治理結構體系，建設一支與上市公司相適應的董、監(jiān)事隊伍；還要重視黨群、文秘、人事等專業(yè)人才的培養(yǎng)。

5、明確要吸收一批較為穩(wěn)定的“走出去”和屬地化人才，使隊伍開發(fā)不斷適應集團滬外市場開拓的要求。集團強調，要不斷優(yōu)化地域結構，增強各重點區(qū)域的市場競爭力和品牌影響力，提升集團在國內市場和海外市場的知名度。圍繞這些要求，要加快建設一支具有較強區(qū)域拓展能力的“走出去”人才隊伍；加快建設一支與“走出去”戰(zhàn)略相適應的屬地化人才隊伍，所以，要通過三年的努力，在重點市場形成以企業(yè)自有骨干人才為核心，屬地化人才為主體的人才配置結構，形成一批具有市場沖擊力、能夠融人建工文化的建設團隊。

二、主要對策與措施

1、要以工程為平臺，在實踐中培育人才

上海建工人才成長最大的平臺是工程。要堅持“工程一線就是成長平臺的導向”。一是要“滾一滾”，凡新進施工企業(yè)的高校畢業(yè)生，一般都要放到工地現(xiàn)場鍛煉。二是要“帶一帶”，結合青年人才職業(yè)生涯規(guī)劃，全面推行“導師帶教制”，請有經驗的同志在一線帶教徒弟、提攜新人。三是要“壓一壓”，人才學研究的“人才最佳起用期為30歲至45歲”，發(fā)現(xiàn)好苗子后，要有意識地對他們早培養(yǎng)，早壓擔子，為他們走上領導崗位，承擔更大責任、發(fā)揮更大作用創(chuàng)造良好條件。

2、要以競聘為擂臺，在聚焦中選拔人才。

對于企業(yè)領軍人才的選拔，可以公開崗位、公開職數、公開任職條件，面向集團乃至社會公開招聘，推進優(yōu)秀人才的市場配置；公開競聘要通過召開民主推薦會，進一步擴大選人用人的視野，也使應聘人選具有廣泛的群眾基礎。要組織好競聘答辯會，通過個人陳述應聘報告和公開答辯，接受專家評委和職工代表評委的評判，答辯會評議意見成為應聘者能否擇優(yōu)上崗的重要依據。在此基礎上，再由董事會按聘任程序實施選聘。

3、要以多崗位鍛煉為舞臺，在交流中用好人才。

我們發(fā)現(xiàn)有的同志比較善于學習，但基層經歷較短；有的同志業(yè)務能力比較強，但成長路徑較單一；有的同志比較全面，但缺乏復雜、艱苦環(huán)境的歷煉。而一個人成長成才他不是一個自然成熟的過程，更多的是需要企業(yè)對他進行設計。所以，這幾年，我們對集團直屬12家單位16人正職領導進行了崗位交流。公司副職就更多了，而且大部分是年青干部。所以，今后一段時間要繼續(xù)結合“四支隊伍”整體性的新老交替，以及集團各產業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的要求，調整、交流一批人才?！按蚧⒁仙剑荦堃潞！?，要堅持讓人才沉到一線、服務基層，讓他們在解決問題、克服困難的實踐中經受考驗、成長成才。

4、要以培訓為站臺，在學習中提升人才。

要定期開展企業(yè)領軍人才集中輪訓班，通過采取集中一段時間進行主題學習的辦法，把思想進一步統(tǒng)一到明確目標、增強信念、轉變觀念、適應市場上來。要推進集團“千人培訓計劃”，定期舉辦分公司經理書記培訓班、項目經理培訓班、項目工程師培訓班、項目副經理培訓班以及質量、安全等現(xiàn)場專業(yè)工程師任職資格培訓。在培訓中要注重強化知識管理，請有豐富經驗的老同志編寫教材、案例，并參加授課，將多年來工作實踐中的優(yōu)秀成果沉淀在企業(yè)，傳承給青年；在培訓中要圍繞提升能力素質的要求，創(chuàng)新培訓形式，建立健全培訓需求分析、培訓項目申請、培訓過程監(jiān)控、培訓結果評估的制度和流程。

（作者系上海建工集團股份有限公司人力資源部副總經理）