企業盈虧早知道(下)

文/北京 闞有波

企業盈虧早知道(下)

文/北京 闞有波

闞有波

(本刊專家委員會委員)

現任安萊汽車服務連鎖有限公司總經理、安萊汽車技術研究院執行院長。1998年獲得北京市首屆高級汽車維修工技能大賽總成績第一名；1999年獲得北京市“勞動技術能手”、2000年獲得“北京市勞動模范”、2001年獲得“全國交通系統青年崗位能手”。

六、每月維修的車數是否達到均衡發展

此指標實際為生產型企業常用的一個企業管理指標，之所以引入到維修行業，是因為這個方法非常有利于維修企業解決目前在維修過程中“忙、閑”時常交替出現的現狀。每月維修車輛數這一指標的實現將非常方便地幫助領導完成各種生產決策，它以預約服務為基礎的一項指標，要求在維修的過程中不能出現數量的大幅波動(見圖1)。

在實際的維修過程中，要對每天、每周的車數進行預約統計，當預約車數占到總車數40%的時候，每月維修車數的均衡就能夠實現。

七、單車綜合成本

修理廠在現階段經營的過程中不可避免的現象是：贏利受到的沖擊，收入不少，就是利潤不多。那么原因出在哪里了呢？成本沒有控制住。所以單車綜合成本就顯得尤為重要。單車綜合成本=配件成本+人工成本+輔料成本+場地成本+設備折舊+其他(其他為企業必須額），或者計算為：

假設某企業有3個維修工位，在不含配件的時候，總成本需要36萬元/年，則每月成本12萬元。如果每月進廠維修臺次為240臺，則單車綜合成本是：120000÷240+平均配件費用=500元+配件費用。也就是說，每輛車至少收入1000元以上才能保持企業的正常運轉。這個數字就揭露了很多企業不賺錢的原因。

這里面向大家介紹一種作業成本管理系統(圖2)。作業成本管理系統，顧名思義即是以作業為核心而進行的成本管理，而開展作業成本管理的前提是必須引入作業成本法進行成本核算。作業成本法的核心思想，首先要將企業耗費的資源分配到作業上，再將作業的成本分配到成本對象上。由于引入了“作業”這一載體進行成本分配，作業成本法相對于傳統的成本分配方法更客觀地描述了資源與成本對象之間的關系，使成本核算的結果更加精細、準確。“冤有頭、債有主”這句俗語生動體現了作業成本法注重探究成本發生原因的內涵。團隊為基礎的信息系統，把成本控制權交給了管理人員，而不是依賴于把細節和內在聯系掐頭去尾的財務原則。不論在制造業還是服務行業，利用作業成本管理，就可以跟蹤運作部門中的各項作業及所有人員的情況。

公司的預算討論全都針對生產經營本身進行，如怎樣改善經營、削減成本等。 作業成本管理系統提供信息，幫助在設計、成本、企劃、營銷及競爭方面取得前所未有的績效。它的優點如下：

◆便于找出問題的起因，并自動提醒你警惕效率低下。

◆致力于培養以任務為導向的團隊管理方式。

◆在購買新設備到尋找具有競爭力的縫隙市場這整個成本過程中，提供最有價值的信息。

◆月底財務報表制作簡便、信息準確，使你做到心中有數。

◆通過直接與財務結果掛鉤，確保產品成本核算系統提供有效的最新情況。

企業運作中，導致成本的因素是什么？這個問題是成本管理的關鍵。作業驅動因素說明了作業對資源的消耗情況。這是企業運作中的量化指標，極好地說明了作業與成本的關系。作業驅動因素之所以是成本控制最理想的焦點，因為它能夠防止人們在實現目標方面自欺欺人；作業驅動因素與成本之間是一種成本與效益的關系；涉及人人都懂的基本作業；一項工作涉及多少作業驅動因素，只要觀察運作過程就能確定；作業驅動因素的運用可在改進預算、評估縫隙市場以及減少浪費等方面收到立竿見影的良好效果。企業的目標乃是要找出與其實力最為相宜的市場縫隙。如果缺乏有效的成本信息，找到的就可能是市場縫隙的假象。例如，由于傳統的成本核算系統低估了顧客定做或散單的成本，就會致使這類項目看似盈利豐厚。發現市場縫隙、找出自身競爭優勢的關鍵，在于熟諳產品及顧客的盈利性。傳統的成本核算系統很容易使企業偏離這一根本。要加以糾正，需對現有的成本核算及信息系統進行客觀的重新評估，找出曲解的根源及糾正措施。當經理人轉而采用作業成本管理時，成本估算系統就通過預算使之與財務報告掛起鉤來。

僅僅找出低效率之所在還不夠，還應該了解并通報其產生的原因。由于作業成本管理能夠提供持續有效的結果，因而非常適合用來提供一些重要的統計數據，有利于達到效率的改善和顧客服務等業務目標。 可以一次選擇幾個作業驅動因素，作為降低成本的重點。不過，每個人都要注重自己的目標和具體業績。在某些運作中，有關準備和調整的數據是效率的重要指標，而在別的運作中，卻可能是加班費用。在作業成本管理中，曾一度為直接人工和間接費用等財務報表所淹沒的可控成本，第一次完整地展現在人們眼前。一旦采用作業成本管理系統，企業就不必再苦苦追索低效率的原因。以下是兩種分析及消除低效率的方法：

1.減少工作負荷

把低效率看作是資源的浪費。舉例來說，配件準備和人員調整每次都會產生一定成本。只要意識到了這種成本，就能設法減少準備和調整的次數，或者減少每次準備和調整的成本。

2.調整生產能力

如果資源少，生產量大，也許就該加速向賣主發貨、加班加點、向外分包部分生產；反之，如果資源過剩，就須考慮如何處置剩余勞動力和閑置設備、如何應付多余的原材料庫存帶來的額外成本。

實施作業成本管理系統的理想環境包括如下幾點：

◆利用預算和指標，使企業各級員工都能看得見目標。

◆借助激勵舉措及自由手法的支持，團隊共同努力實現預算。這在各種企業環境中都證明行之有效，與孤立地注重個人激勵形成鮮明的對照。

◆凡事疑問、歡迎提建議的管理態度。

◆正如所有重大變革一樣，要準備面對抵抗情緒，最好的辦法就是對事不對人。真正的敵人是效率低下。

任何旨在改善經營的管理系統都必須讓實際操作的員工參與設計和實施。否則，該系統就會像傳統的成本核算一樣，難以深入到運作中去。

與以往的預算不同，在作業成本管理系統中，如果預算成本與實際成本不符，人們就會調查實際成本中未體現出來的要素。只要找出一個新的作業驅動因素，往往就能找到答案。原有系統的缺陷曝了光，新的成本目標得到明確之后，作業成本管理便開始了。作業成本管理系統提供的是適時的信息。其模式可以自行得到驗證，因而能為持續的經營決策提供準確、適時的數據。有了可以預見的財務信息，就可以根據觀察到的作業驅動因素的數量了解所支出的成本。獲得的新信息可應用于產品設計、外購決策以及創辦合資企業等。而能否充分發揮其作用，那就取決于管理者的創造性了。

總之，實施作業成本管理的過程，會使人更深入地了解企業的成本結構。其目標不僅在于提供準確的產品成本信息，而且通過落實成本去向，會提高管理報告、生產效率和成本控制的水平。從這些數據中，你可以找到創立企業競爭優勢的金鑰匙。

八、額外項目實施率

現階段，正常汽車維修利潤已經不足，很多時候不足以支撐一個維修站或者4S店的整體運轉。出現利潤不夠的經營困境，如何才能夠改變呢？增加新的營業項目是一個可行的方案。但是新項目增加后，客戶是不是認可呢？答案是需要探討的。很多時候主要是由業務接待或者銷售顧問的一面之詞去促進銷售，但是這樣客戶的信任度會大打折扣。“順便給發動機做一個深化養護套餐吧”、“你需要給剎車系統做個深度保養套餐”、“最好給油路來個深層清洗套餐”。這樣的套餐做還是不做？做，要額外支出(是企業希望見到的)；不做，又恐車輛保養不周(是企業不愿見到的)。對此，該如何增加車主的信任呢？——“技術營銷”此刻可以嶄露頭角。

其實為客戶增加額外項目是有必要并且必須要做的，但是有什么辦法克服困境呢？增加這些項目有效性的驗證，而且這些驗證必須能夠傳遞給客戶。比如，通過尾氣分析儀驗證機油、發動機清洗液、燃燒室清洗液的效果；確定合理的工藝實施標準，防止出現無工藝施工；進行業務、維修、檢驗、主管等人員的內部培訓，必須把新項目完全消化；對新項目的實施效果進行考核，借此增加人員的掌握程度；對外推出新的項目，從而增加企業收入。

以上幾個步驟是額外項目實施的途徑，也是增加企業收入的方法。作為管理者，需要對這些項目進行銷售效果的跟蹤驗證，從而計算出企業“額外項目實施率”。

額外項目實施率=實施車數÷應該實施此項目的車數

九、工費/材料收入比例(人工搭配)

人工搭配是指人工銷售在總銷售額中所占的百分比(%)與配件銷售在總銷售額中所占的百分比(%)相比較時所產生的比率。現今很多汽車維修店的老板還在進行著只收配件費，免人工費的工作。而實際上的工作目標應該是每銷售價值100的配件就要銷售價值100的人工。換句話講，就是總銷售額被分為人工50%，配件50%，達到1∶1的比率。曾經有一段時間，在汽車維修行業中，能達到這種比例就很不錯了，但是現在不是了。隨著汽車維修工作人員變得越來越密集，50%∶50%或1∶1的模型已經不再可行了，太多的人工價值正在從維修間的地板上蒸發。

看一下與1∶1的舊模型一致的工作(表1)。由于基本工資提高要求(北京1500元/月)的增加，直接人工成本已上升。這個數字包含了稅和福利。我們的人工毛利率在60%的范圍內，符合我們含稅和福利的目標(不含則在70%的范圍內)。我們的配件毛利率設在40%，它應是我們希望看到的最低平均配件毛利率。現在，我們看一下每小時的利潤，我們工作1小時獲得了120元，其中24元為配件毛利率，37元為人工毛利，配件和人工總毛利為61元(或大約51%)。

表1 人工銷售在總銷售額中所占的百分比

50%人工銷售∶50%配件銷售，看起來不算太壞，而且也沒有用它去與大多數從事汽車服務和維修的維修店中表現特別差的比。但是，它也并不是像我們希望看到的那么好——績效從我們使天平傾斜的瞬間就開始提高，并開始追回部分從我們手指縫隙間流走的人工金額損失。

這些人工損失是汽車維修業轉變的結果。它從低技術含量或沒有技術含量到高技術含量和高觸摸——從拆裝并更換部件到檢驗、測試、分析、評估、診斷和修理。由于車輛的精致和技術的迅速發展，能查明問題可能是什么，或者問題可能是由什么引起的，已成為車間基本工作中越來越重要的部分。確定需要去做什么已經變得與知道如何實施適當的修理一樣重要。車輛需要進行2～3次道路測試以明確癥狀，然后確定適當的修正辦法。所有這些都需要時間，這些時間可以轉換為工時，而這些工時又時常沒有出現在客戶收費單上。

十、配件毛利率

配件毛利率=(配件銷售價格-采購成本)÷配件銷售價格

例如，一個配件的銷售價格為6 0元，而從當地供應商采購時所用的成本是36元。我們將這些實際數字代入公式去計算它的毛利。用銷售價格減去你將銷售的產品成本，余下的就是毛利：60.00-36.00=24.00。憑經驗的大約估算：配件毛利率應平均在4 5%～5 5%；24.00÷ 60.00=40.0%。以40%的配件毛利率舉例，不是因為它是追求目標，而是因為它應是你希望維持經營所能接受的最低配件毛利率。大致上，在配件上的平均毛利率應為45%～55%。低利潤率會影響你的企業發展，高利潤率會對銷售造成負面影響，它會使對價格更敏感的客戶不敢到你的店維修。由于這個原因，許多汽車維修店在銷售配件時使用一種被公認為矩陣價格的概念，也就是在較低價格的配件上使用較高的利潤率，而在較高價格的配件上使用較低的利潤率。你的庫存配件，或從當地供應商處購買的配件的矩陣價格表(加價率)，如表2所示。

表2 配件矩陣價格表

整體邏輯很簡單，低于一定金額的配件不是消費者通常敏感的配件。絕大多數銷售者會在價格低于100范圍內的配件上加價。多數消費者會對價格為4000的翻新變速器的價格和你在這個價格上所得到的利潤更敏感，而不是那些銷售價是5元而成本只有1元的螺釘、螺母。 不管你如何計算配件毛利率，無論是用矩陣模式還是用我們上面所討論的公式，你必須記住，足夠的配件毛利率對任何公司都是成功的關鍵。

10個關鍵的績效指標是汽車維修企業走入數據化管理的關鍵，是很多汽車維修企業以前忙于疏忽的指標，在競爭不激烈、企業利潤高的年代，我們可以不過分地看中數據，因為剩下的就可以支撐企業的利潤，而在競爭日益激烈的今天，如果還不能夠有效的計算自己的企業，那將面臨非常大的風險。(全文完)