“薩班斯”的前世今生

本刊記者 | 舒文瓊

雖然執行《薩班斯法案》是我國運營商被迫無奈的選擇，不過他們都盡心竭力，在執行過程中也頗有收獲。

>> 凡是在美國上市的公司，均必須接受《薩班斯法案》的若干規定。

《薩班斯法案》的出臺要從轟動全世界的“安然”、“世通”等財務丑聞說起。2002年，美國發生上述兩起財務欺詐事件，給投資市場蒙上了陰影。為了恢復資本市場的信心，美國國會出臺了《薩班斯法案》，對會計職業監管、公司治理、證券市場監管等做出了許多新規定。該法案適用于所有向美國證券交易委員會遞交定期報告的公司，包括美國和非美國公司。

而在美國爆發財務丑聞的時候，中國移動和中國聯通已經在美國上市，中國電信以及當時的中國網通也在籌備赴美上市，遵守《薩班斯法案》就成為四大運營商迫不得已的選擇。

無奈的選擇

按照《薩班斯法案》的規定，四大運營商需要在2007年4月30日前出具其內部審計是否符合法案的報告，接受最后的考驗。

印咨詢集團希爾咨詢通信行業研究中心高級研究員方琳瑜認為，《薩班斯法案》對在美國上市的企業在公司治理、內部控制和信息披露等方面提出了更為嚴格的監管要求。而要順利通過《薩班斯法案》，以當時運營商的條件還非常困難，他們還需要做以下四方面的準備：建立審計委員會并保證其獨立性，公司管理層需要設計所需的內部控制系統，保證內部控制系統及相應控制程序充分有效，審計師需要增加對信息系統的審計。

可以認為，遵守《薩班斯法案》是四大運營商在完全被動的情況下接受的一項非常艱巨的任務，無論在時間上還是在法案規定的標準上，運營商都面臨巨大挑戰。

為了能夠早日通過法案考驗，當時的四大運營商紛紛成立了老總牽頭的項目組或者委員會，每個運營商均組建了數千人的隊伍，并聘請了外部顧問團隊，從梳理管理制度、建立統一的內控管理文件入手，然后進行試點，并在全集團實施。

這些舉措的成效也非常顯著。中國電信從2003年8月開始啟動內部控制項目，逐步建立起內部控制監督評價體系。當時的中國網通自2004年11月著手推進內控體系建設，建立起了一套符合國際國內監管要求、滿足公司管理需要的內控體系。中國移動2005年9月開始在部分省公司試點《薩班斯法案》，涵蓋企業經營、IT系統控制、投融資管理、財務監控、法律法規監督等。中國聯通從2004年開始按照COSO框架的要求完善公司的內部控制制度，建立起一套滲透所有業務及場所的內部控制制度和管控機制以及分散的控制責任體系。

2007年，四大運營商都成功通過《薩班斯法案》。到目前為止，經歷重組后的三大運營商依然在執行《薩班斯法案》。

防止一把手“一支筆”

雖然運營商當初執行《薩班斯法案》實屬無奈，但是其正面作用非常明顯，中國電信廣州研究院一位人士認為，《薩班斯法案》強調流程分解，所有內控責任點都有責任人，從形式上防止了一把手“一支筆”。

當然法案的作用不止于此。方琳瑜認為，法案的執行在一定程度上促進了運營商風險防范意識的提高和管理水平的提升，對運營商國際化戰略的實現也有積極的推動作用。

首先，運營商執行《薩班斯法案》后建立起了健全的內部控制體系，比如清晰的內部控制體系及報告體系，其內部審計職能也在加強，對子公司的溝通和監控以及對整體資金的運營更加有效。運營商建立起了科學的核查程序，其內部交易能夠及時定期對賬，有效防止了賬務調整可能產生的錯誤。

其次，運營商建立起了有效的信息支撐系統。《薩班斯法案》要求完善與財務報告有關的內部控制，其中很大一部分是在IT支撐環境下控制的。為此，

印咨詢集團希爾咨詢通信行業研究中心高級研究員 方琳瑜

“《薩班斯法案》給我國電信運營商改善公司經營管理、建立完善的現代企業管理制度提供了標準。在它的幫助下，運營商逐步建立了完善的公司治理結構，比如實現董事長與CEO分離、在董事會下設立專門委員會等。”運營商投入了大量的人力、物力對公司IT基礎架構的安全性和信息系統進行改造和加固，大大提升了企業透明化程度和管理水平。

再次，執行《薩班斯法案》對于運營商實現國際化戰略也有積極作用。通過執行《薩班斯法案》，運營商建立了能夠與國際接軌的內控體系和企業管理體系；參與國際競爭時，依據《薩班斯法案》能夠使運營商和國際企業按同一套游戲規則出牌，用同樣的方式和框架進行溝通，給投資者最可理解和信任的財務報告。

效率受困

隨著時間的推移，執行《薩班斯法案》帶來的問題也日益暴露，尤其是隨著市場競爭環境的變化，《薩班斯法案》對于我國電信運營商創新力、運營效率的制約越來越突出。

坊間流傳著一個笑話：中國移動一名員工因為長期以《薩班斯法案》指導工作，受內控思想熏陶，要求妻子每月更換一次家中電子防盜密碼鎖，每周更改一次密碼，買任何東西均須留有書面記錄并讓賣方簽字確認。雖然只是一個笑話，但是我們也能從中看出法案給運營商帶來的巨大壓力。事實上，為了達到法案對內控體系的嚴苛規定，運營商建立了完善的內控體系，但就是這種“完善”帶來了流程的冗長、繁瑣、僵化以及效率的低下。比如，一個手機終端采購流程有時候需要一個多月的時間才能完成，等到終端到貨，早已錯過了市場營銷的最佳時機。

此外，法案給電信業高管規定了更多的責任和壓力，使得運營商對于資本開支的管理非常嚴格死板，在很大程度上扼殺和制約了企業創新效率。比如，目前運營商的資本開支管理制度是每年第三季度做下一年度的計劃和預算，只有年中可以調整一次，這樣就使得每年用于發展的投資只能按部就班。“這種管理體系下，電信運營商如何能夠隨著市場競爭環境的變化及時做出反應和有效推動創新？”方琳瑜反問。方陣營，而忽略了高端客戶對品牌的忠誠度和對持續服務、優質服務、差異化服務、個性化服務、通信外服務等服務訴求的影響作用，加上中國移動對高端客戶不遺余力的營銷成本和服務成本投入，使得“雙模機戰略”最終只能處于不尷不尬的歷史地位。

>> 雙模雙待手機可以幫助用戶在保存原有號碼的同時擁有更多的網絡和服務選擇。

作用今非昔比

那么，時至今日重提雙模雙待手機戰略，是否依然會籠罩在當年那種心有余而力不足的陰影中呢？筆者認為，重新確認雙模雙待手機戰略的重要性在今天擁有不同于往日的重大意義，從影響通信市場運營的三個基本因素的角度來分析，其原因有如下三個方面。

3G網絡差異化日益明顯

經過五年多時間的建設，三大通信運營商的3G網絡已經開始呈現出不同的指標水平。從網絡覆蓋情況來看，雖然全國各一線城市的大部分面積、二三線城市的城區和鄉鎮的主要街道都完成了3G信號覆蓋，但在基站數量、鄉村覆蓋、信道容量、傳輸能力等方面卻呈現出了不同的實際效果。有些通信運營商的無線數據傳輸網絡覆蓋實際上已經無法滿足客戶對高速覆蓋、穩定覆蓋、連續覆蓋的需求，而有些通信運營商在上述方面的優勢卻日益明顯。

3G網絡相對于2G網絡的技術優勢當然是不言而喻的，但3G網絡首先要解決的是“從無到有”的問題，然后才是“從有到優”的問題。一旦3G網絡能力出現差異，對于具備網絡優勢的通信運營商來說借助雙模雙待手機來吸引、粘滯和挖轉競爭對手在網用戶，就顯得順理成章了。

智能終端性價比不斷提升

以往限制雙模雙待手機大面積走向市場的重要原因之一，就是雙模雙待手機的價格明顯高于普通的單模手機。由于在當時的競爭環境下，推廣雙模手機主要是為了吸引和挖轉競爭對手的高端用戶群體，因此性能和配置都普遍優于普通配置的單模手機，這就使得相關通信運營商背上了沉重的營銷補貼成本，無怪乎有人戲稱這是掏自己的錢、幫競爭對手的高端客戶換好手機。

隨著全球智能手機研發生產技術的不斷成熟，特別是終端架構和芯片解決方案的量產，新一代智能Android終端的價格也在不斷下調。例如，今年廣東電信主打的近10款雙模雙待手機之中，大部分價格維持在千元以下，部分甚至低至八百元以下，個別價位較高的雙模雙待手機硬件配置也較高，整個產品線的性價比突出。從這個價格策略也可以看出，當前的雙模雙待手機目標市場定位依舊延續了去年的“千元機戰略”，主要面對年輕白領、學生群體等中端客戶，過去價格高昂的雙模雙待手機也可以“飛入尋常百姓家”。

終端價格的下降對雙模雙待手機的未來至關重要：一方面，終端價格的下降意味著通信運營商擁有更大的營銷成本壓縮空間，在相同營銷成本投入的情況下可以通過補貼來換取更多的用戶；另一方面，較有競爭力的定價也讓終端能夠獲得更多合作渠道、社會化渠道的青睞，增加了用戶接觸面的同時也從側面減少了通信運營商的終端補貼支出。

客戶需求變化營造足夠空間

通信運營商近來陸續公布了半年報，其數字背后所隱含的趨勢變化也日益顯現。首先，中國移動的半年報中，MOU（平均用戶通話分鐘數）和短彩信收入兩項指標同比雙雙下降；其次是三大通信運營商的無線數據流量都出現明顯的同比增長。從上述變化不難看出，客戶的通信需求和通信方式已經在悄然發生變化，MOU和短彩信業務的下滑并非因為客戶沒有需求，而是客戶需求通過更方便、更靈活、體驗更佳的渠道釋放了。以騰訊的微信業務為例，這項剛剛突破2億用戶的手機應用實際上已經成為了某些傳統通信服務的替代品，客戶通過微信可以快速方便地實現溝通目的，而且客戶體驗更豐富、用戶價值更明顯。

隨著智能終端PC化的現象越來越明顯，在當下和未來，會有越來越多像微信這樣的業務在客戶的手機上站穩腳跟并快速發展。由于客戶需求和通信運營商所提供的傳統服務已經逐步割裂，因此通信運營商的管道化現象也更加嚴重，在未來，客戶對無線數據傳輸服務的需求會比傳統語音、增值服務的需求更高。有人斷言未來通信運營商的無線數據流量將會逐漸替代語音業務，并成為未來的主要收入來源，這種論斷一方面表達了通信運營商實施流量經營的重要性和必要性，另一方面也折射出了通信運營商的無奈。

從客戶需求的變化、通信運營商3G網絡之間的差異來看，在3G網絡方面存在差異化優勢的通信運營商，通過雙模雙待手機幫助客戶享受更高速、更優質的無線數據傳輸優勢的同時，也滿足了客戶對原有號碼存在依賴性、不想因為換號帶來過高換號成本的需求，然后在無線數據流量業務和傳統語音、增值業務此消彼長的大趨勢中，潛移默化地掌控競爭對手網內客戶的主要通信需求，最終實現對客戶的有效挖轉。

綜上所述，科學合理、靈活有效地運用雙模雙待3G智能手機戰略，對通信運營商延續去年以來的3G終端戰略，借助3G市場拐點來臨的機遇，并不斷發揮自身差異化優勢來擴大用戶群體、做好存量客戶市場經營等具有重大意義。毋庸置疑，雙模雙待手機已經褪去過去那種華而不實的外表，實實在在地成為今天差異化營銷的利器。但我們也應客觀地看到，并非因為擁有網絡的差異化優勢和雙模雙待手機就能在3G市場上所向披靡，雙模雙待手機引發的深層次競爭，更是通信運營商之間綜合實力的較量和在新市場形勢下如何更好地捕捉客戶需求、提升用戶體驗的較量。從這個層面分析，即便處于3G網絡劣勢的通信運營商也未必就是“沉默的羔羊”，尤其是政策和市場還存在很多不確定因素，而面對復雜的市場競爭局勢，誰能夠笑到最后，誰才能笑得最好。