中國家電連鎖發展亟待解決的問題

[摘 要]經過近二十年的發展，中國家電連鎖以迅猛的勢頭快速擴張，實力不斷壯大，尤以蘇寧、國美兩大家電連鎖巨頭，占據了整個家電行業的半壁江山。但高速發展的背后，存在著眾多的隱患。從本土家電連鎖的品牌發展狀況來看，提升企業內部管理、市場操作規范話、改善與供應商關系、避免同行業內的惡性競爭等是促進家電連鎖穩步發展，與國際化市場接軌的至關重要的影響因素。

[關鍵詞]家電連鎖 連鎖企業 連鎖發展

自20世紀90年代以來，家電連鎖作為一種新型的商業零售業態走進了尋常百姓的生活，其以提供品種齊全、種類繁多的家電產品，并能夠為顧客提供一站式的專業化服務，讓我國人民很快接受并喜歡上了這種商業零售模式，使得中國家電連鎖得以迅猛的發展。

2006年7月和2007年12月國美分別收購了上海永樂和北京大中，自此，中國的家電連鎖變成了國美、蘇寧兩大寡頭對峙局面。一二級市場隨處可見二者的身影，即使當年叱咤風云的五星電器，也只得轉戰二三級級市場，并收縮了除江蘇省以外的絕大部分市場。但其快速的發展的背后，卻不斷的暴露出更多的問題。2008年11月19日黃光裕以操控股價罪被調查，之后，陳曉接手管理國美。

從“陳黃決裂”到“陳黃之戰”，揭示了家電行業在經歷高速發展過程中存在的問題。2011年4月底，被迫退位的陳曉揭露了老東家“國美”的三個致命的內幕。雖然其做法可能有違個人的職業道德修養，但這些問題確確實實，商業潛規則的存在已是不爭的事實。

2009年蘇寧電器高調擴張國外市場，并于6月和12月分別收購了日本的LAOX和中國香港的鐳射公司，推進了中國家電連鎖企業進軍國際市場的進程。中國家電連鎖快速的發展和與國際化的接軌，其過程不足二十年，卻已導致管理與發展的諸多不協調和問題的產生。本文就此提出解決思路。

一、管理和經營理念存在的問題

中國家電連鎖企業在管理體制、內部管理創新和操作理念等方面上與國際知名的家電連鎖企業有著較大的差距。陳曉與黃光裕關于“國美電器內部控制權之爭”暴露出中國家電連鎖企業的在內部管理上存在的問題之一，就是家族企業與職業經理人在角度和理念上的差異。職業經理人注重的是管理制度，而企業創始人注重的是靈活性，中國的家電連鎖企業大部分都是家族式企業，企業創始人能夠真正的將企業放手由職業經理人營運管理，并最終推動企業的發展，這將是中國家電連鎖發展的一大瓶頸。

就經營理念來說，國美的具體情況還存在：由于為爭奪市場而快速的擴張門店數量，而未能在內部管理方面給予足夠的重視，導致企業在財務管理、人員管理及培訓、信息系統開發、服務優化等多方面存在著諸多的漏洞。

二、市場規范化操作的問題

1.價格規范

長期以來，國內的家電連鎖賣場已經悄然形成了一股“討價還價之風”，購買電器可以講價在中國消費者的眼里是理所當然的事情。在家電商場里，一個商品往往對應著三個價格，“標牌價” 、“供貨價” 、“零售成交價”，而零售成價格的多與少將取決于消費者的討價還價能力，家電賣場的這種慣性的做法，最終將顧客引導成只要是商品就一定要砍價，哪怕是降了一元錢，如不然，就感覺自己吃虧了。

其實這種討價還價之風，傷的不僅是消費者，家電連鎖企業本身和供應商也受到較大的影響。例如購買一臺合資品牌的冰箱，市場統一掛牌價為6480元，供應商供貨價為5980元，而最低零售價只要5480元，只要零售價格在5980元和5480元之間均可成交，而這一成交價格將視消費者的討價還價能力來定。供應商與家電連鎖企業結算的價格是按照供貨價進行結算的，對于消費者最終成交價與供貨價之間的差價則是由供應商以優惠單的形式進行買單，整個銷售當中，家電連鎖企業損失的是信譽，供應商損失的是利潤，而顧客換來的是不平衡的心里，以及對產品和家電企業的不滿意。

既然如此為何不采取明碼實價呢？國外的大多數家電連鎖企業采取的都是明碼實價，就跟在超市購物一樣，顧客只需根據自己的喜好選定產品，無需在價格上再浪費精力去討價還價。在美國著名的家電連鎖巨頭百思買的賣場里，你可以看到，產品標什么價就賣什么價，顧客無需浪費精力在要求打折和降價上。

中國連鎖經營協會發出的《商業連鎖經營企業規范價格行為倡議書》，就合理定價、規范標價、明碼實價、完善價格管理制度、杜絕價格違法行為等方面，提出行業自律要求。國美和蘇寧以此為依據，在家電業內推行“明碼實價”，但實施效果并不理想，行業市場管理的不規范性，使得此舉受到了較大的阻力，中國家電連鎖行業的“明碼實價”仍舊任重而道遠。

2.促銷陷阱和誤導

每到周末和節假日，各大家電連鎖企業都會大搞促銷活動，以“優惠促銷”吸引更多消費者的眼球，來搶占市場份額，提升銷售業績，其中不乏新品直降、打折優惠、加送贈品、優惠返券等諸多促銷形式，可謂讓人“垂涎三尺” ，但實際上內行的人都知道，所謂的促銷活動多以忽悠為主，消費者卻未必會撿著便宜貨。

某商場里的宣傳單頁上寫著，買滿999元返現金300元，表面上看起來是優惠了，但實際上商場內大部分商品受限制不參加此活動，而參加此活動的商品卻又通常按照掛牌價銷售給顧客，大家都知道商場的掛牌價和最終成交價實際上相差甚遠，且300元現金券的使用上也是限制諸多，而在每張宣傳下面都印了一行小字“本活動解釋權歸XX公司所有” 。

諸如此類的虛假促銷可謂防不勝防，長此以往下去，消費者就會變得麻木，為什么中國的家電連鎖企業不能向國外的家電企業學習學習，以誠信贏得消費者的信賴。

三、供應商合作關系存在的問題

由于市場的不規范性和零售企業自成立以來一直以利潤為導向，長期以來，家電連鎖企業與供應商之間一直有著較強的矛盾沖突，在合作方面上雙方一直都為找到一個合適的平衡點。

據筆者的了解，某合資品牌在2010年與某家電連鎖企業合作的合同中明確規定：月度返利11%（包銷機14%，比例不低于20%），固定商業折扣8.35%，進場費不低于4%，節假日促銷費3%（不包含供應商自行投入促銷費用約為8%），特別推廣費0.5%，物流運輸費各地自攤，總返利接近30%，再加之其他林林種種的日常費用 ，供應商已經不堪重負。

即便如此，每到節假日和門店開業，零售商家都會找供應商要求給予促銷支持費、開業贊助費等各種費用，那些即便節日期間也并無多少人流的門店，也要硬鋪進去一些貨，這其中，伴隨著人力、管理等許多成本的上漲，供應商已經難以應付。而這些零售商，稍有不順，就會將品牌打折銷售或者撤導購員，以示懲罰。隨著兩大寡頭企業不斷的擴大，零供雙方的力量失衡，將導致這一問題更加嚴重。

由于零供之間的相互信任程度低，家電連鎖企業與供應商之間的關系仍然是一種交易、博弈的關系，因此，雙方在合作時，都是定位于將自身利益最大化，追求短期利益。

加強與供應商的合作，建立供應商合作伙伴關系是改善“零供”關系，實現“共贏”的最佳選擇，這種合作關系的建立，可以，減少信息的不對稱，提高顧客滿意度，創造更多的顧客價值，是二者由沖突矛盾走向雙贏的惟一解決辦法

四、行業內惡意競爭

惡性競爭在現今的商業環境中已經司空見慣了，小到導購員之間為爭奪顧客互相斗毆，大到公司之間為爭奪利益大打出手。早在20世紀90年代初，在鄭州就由于商家紛爭而引起了一場場洶涌波瀾的“商戰”，一時間，中原商戰聞名全國。隨著家電零售淡出大型綜合商場，家電連鎖企業逐漸形成規模走向專業化，同時商家之間的競爭也由過去的單一的暗中價格戰逐漸演變成價格戰、營銷戰、人才戰、武力戰、口水戰等多種戰術并存的混戰局面，可謂無所不及。

看齊國外品牌，肯德基與麥當勞相伴這么多年，雖然競爭激烈，但卻從來都是相安無事。商業的基本規則在于各方在整個市場的價值鏈中找到自己的定位，賺取合適的利潤。當總是試圖阻礙別人發展或者從別人的腰包中為自己掏取利潤時，它破壞的是整個商業運作的規則，這樣的企業壽命勢必不會長久。

現如今，在國美、蘇寧兩大巨頭的領導下，供應商的日子卻一天比一天更加難過，價格戰已經讓他們毫無利潤可言，為此，海爾、格力、松下等品牌曾多次向兩大家電連鎖企業停止供貨，寧愿沒有銷量也不能賣得越多虧得越多。而那些中小品牌，由于沒有向家電連鎖企業叫板的實力，猶如砧板上的肉，任人宰割。

早在2006年的時候，商務部就已經出臺了一系列的政策來阻止這種惡意競爭，但是，截至目前仍沒有得到有效的控制。

五、人才梯隊培養的問題

由于家電連鎖行業的膨脹速度遠遠大于人才的增長速度，因此在行業人才上有著巨大的缺口，大型家電連鎖管理人才的匱乏已成為業內眾所周知的難題。

家電賣場是最近十幾年興起的，經驗豐富的管理人才很有限。缺乏行業管理經驗的的人才需要經過一段時間的培養和鍛煉才能達到要求，其成長的速度遠不能滿足行業的快速發展需求。而高等院校目前培養的相關專業人才跟不上市場需求，與實際需求脫節，人才處于供不應求的狀態。

為此，在2002年蘇寧就啟動了“1200工程”，它是蘇寧電器為打造中高層管理人才梯隊而啟動的、針對應屆大學畢業生引進與培訓培養的人才項目。企業的出發點是好的，但是在實際營運中，由于很多大學生喜歡畢業后不斷嘗試新的工作，頻繁跳槽，經過幾年的鍛煉，真正能夠沉淀下來并為之服務的人才卻少之又少。加之在蘇寧的管理體制下，由于太過于重視“1200工程”的人員，而忽視了社招人員在企業里所起到的作用，因此很多社招人員有著強烈的不平衡感，工作一段時間后，在得不到公司的認可的情況下，帶著一種遺憾離開了公司。

2011年蘇寧高調宣布未來每年將新開門店200家并進軍歐美市場，而國美也不甘落后，揚言要5年內新開門店700家，而這一高速擴張的背后，急需解決的是人才梯隊的建立和培養。

門店管理人員缺乏、人員流動率高、管理水平低等人力資源管理問題的存在，限制的了企業的成長，降低了企業管理水平。為此，如何儲備大量的適合企業發展需要的人力資源，以滿足企業高速擴張對人力資源的需求，成為家電連鎖企業亟待解決的問題。

六、服務的專業化存在的問題

以顧客為中心的新的營銷時代已經到來，在產品同質化的今天，伴隨著人們對顧客價值的逐步深入認識以來，如何更大程度的滿足顧客的需求，為顧客提供更優質的服務，體現出顧客的價值，成為各大家電連鎖迫需解決的問題。各企業均意識到，在未來幾年里，服務將成為家電連鎖企業的核心競爭力。

而目前，我國家電連鎖企業所提供的服務還“未盡人意” 。隨便在GOOGLE或者是百度輸入“蘇寧315投訴”或 “國美315投訴”，可以搜索出幾十萬條結果。雖然國美電器于2004年2月啟動了“彩虹工程”，開創了家電行業服務理念的先鋒，而此后，蘇寧打著“至真至誠，陽光服務”的口號啟動了“陽光服務”工程，為顧客提供陽光式服務。這些服務工程的實施表明家電連鎖企業開始明白為顧客提供優質服務的重要性，但實際上大部分服務項目都留于形式，而其所提供的服務也僅為售中、售后服務，而未能貫穿于銷售活動的始末。

員工的個人修養、自身素質、精神面貌等也會對企業的服務產生一定的影響，在激烈競爭的今天，很多銷售人員會為促進個人的銷售，而不惜一切去打壓其他品牌，更有甚者，品牌銷售人員之間為爭奪一顧客，在賣場之內大打出手，可想而知其能為顧客提供何等質量的服務。

產品出現了問題之后，家電廠家和家電連鎖企業之間不是積極給予顧客進行解決，而是相互推卸責任，顧客不知道該找誰去解決問題，無奈之下，只得選擇向相關部門投訴。其實早在2010年之前，基本上是送貨歸家電連鎖企業負責，而維修安裝歸家電廠家負責，而后蘇寧電器意識到這個問題，分別與家電廠家洽談，將售后維修安裝納入蘇寧公司進行管理，廠家只需根據銷售額進行返利已支付因售后而產生的費用。目前，已有大部分廠家采取了此合作方式，一方面規避了因責任不清而給企業帶來的負面影響，另一方面也可以降低企業的營運成本。但此做法雖對企業服務形象有一定的改善，但因屬于試運行階段，加之蘇寧內部售后管理體系的不完善，仍問題諸多，需要進一步解決。

家電連鎖企業在營銷過程中所存在的服務問題，必須給予重視，并逐個完善和改進；實施具有特色、符合顧客需要的差異化服務，提升企業的心競爭力，是各大家電連鎖企業今后努力的方向。

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