淺談商業銀行的績效考核體系

[摘 要]隨著商業銀行經營的日益規范，管理的不斷健全，銀行間的競爭也日漸加劇，越來越多的商業銀行認識到了績效考核體系對銀行內部管理的重要性。但是，目前的商業銀行中很多都存在著績效考核部門設置不合理、考核體系與銀行戰略相脫節、考核指標單一且設置不合理、績效管理過程中缺乏有效的溝通等問題。本文對這些問題進行了分析，并提出了增加績效管理崗位的設置、將績效考核與銀行戰略密切聯系、完善考核指標體系建設、重視績效考核實施中的溝通等建議。

[關鍵詞]商業銀行 績效考核 問題 建議

隨著經濟全球化進程的不斷加快，以及我國社會經濟改革開放的不斷深化，貨幣政策發揮著越來越重要的作用，這對于我國的金融業既是機遇，又是挑戰。面對時代的發展，很多銀行走向了商業化的發展道路，由于發展歷史較短，經驗積累不足，加之外資銀行的市場準入限制不斷放寬，使我國的金融行業面臨巨大的沖擊。商業銀行中很多管理者意識到了績效考核在經營活動中的重要性，開始注重績效考核體系建設，但是目前我國的商業銀行的績效考核體系還很不健全，與先進的外資銀行相比仍然有著很大的差距。

一、商業銀行績效考核體系的含義

績效管理是指管理者確保員工工作活動、工作產出與組織既定目標保持一致所使用的各種管理手段和方法。績效管理和績效考核貫穿組織的各項生產經營活動。商業銀行績效考核體系是銀行運用科學的方法和手段，通過制定特定的指標和標準，對銀行的內的經營管理者、客戶經理，以及基層柜員所從事的經營活動做出有效的價值判斷的體系。它可以確保銀行的工作人員所從事的工作活動和工作產出符合組織的目標，從而使員工采取最有效的行動，實現最大的價值。

合理和先進的績效考核體系有利于商業銀行激勵和約束機制的建立健全，同時也可以提高商業銀行的綜合實力，塑造商業銀行的核心競爭力。商業銀行的績效考核體系已經成為現代商業銀行取得競爭優勢、實現既定發展目標的必須要素。

二、現代商業銀行績效考核體系中存在的主要問題

1.機制建立不完善。現在很多商業銀行沒有專門的績效考核部門，或是績效考核部門在機構設置中不獨立。績效管理部門與商業銀行的其他部門一樣，有自身特有的職能。尤其對于績效管理工作，其管理內容比較繁雜、考核項目和環節較多，自身的工作量很大，并且要保證考核的相對公平性。但是，現在很多商業銀行的績效管理小組的領導和成員都來自銀行的其他部門，有些甚至在其他部門擔任要職。這樣的人員構成，使得績效考核體系失去了原有的作用。一是這些部門領導和員工在完成自己本職工作之余基本無暇顧及績效考核方面瑣碎的工作；二是參與考核時多是考慮本部門的利益。這樣就會造成考核流于形式，更不用說公正地進行績效考核了。如果不將績效考核工作從商業銀行的正常工作中獨立出來，績效考核體系就無法發揮自身的作用，激勵和約束機制將無法達到預期的效果。

2.目標制定不明確。許多商業銀行的績效考核體系與企業的戰略目標脫節。績效考核主要是把銀行的戰略目標和被考核人員的具體工作任務的完成情況進行對照和評估，進而保證銀行戰略的有效執行。目前，商業銀行的戰略目標沒有直接與員工的工作聯系，各部門在制定本部門的考核指標時，很大程度上是基于該部門的歷史業績，并沒有真正從銀行整體的戰略角度出發，不能有效引導員工向著組織戰略的方向努力。尤其，有些部門只重視短期的盈利，有時可能會損害銀行的長遠利益。例如，銀行的貸款收益在貸款發放后確認，但是，貸款的本金損失要在貸款形式發生變化或者損失之后才能確認，有些部門為了取得那點物質獎勵，不計算潛在的風險。各部門在日常工作中至銀行的戰略目標于不顧，只考慮本部門的短期收益，背離了實行績效考核體系的初衷。

3.指標設置不全面。績效考核指標單一且設置不合理。目前很多商業銀行的績效考核指標主要包括效益和發展兩個主要部分，比較單一，對于銀行戰略目標的完成不能很好的支持。首先，這樣的指標的設置不能從客戶的角度反映對于商業銀行工作人員服務質量的滿意度；其次，不能很好地協調銀行短期的績效與長期績效之間的關系，忽視了銀行的經營安全；第三，對員工的考核不全面，只關注最終的業績，而忽視了對員工工作能力、協作能力、創新能力等的考察。此外，有些商業銀行過于頻繁地調整考核指標，使得員工對考核的認同感降低，同時影響考核的公信力。

4.溝通協調不到位。許多商業銀行績效管理過程中缺乏必要、有效的溝通。主要表現為被評價者不能清楚地了解自己的工作任務，以及考核的標準，這將直接影響到考核的有效性。產生這種問題的原因主要有：第一，績效標準在被評價者開始工作前不進行設定，而是在被評價者開始工作后才設置，導致被評價者在不知道考核標準的情況下進行工作，必然影響其工作效果；第二，在績效考核指標的設置過程中缺少員工的參與，沒有自上而下地廣泛征求意見，使得基層員工對考核辦法的目的知之甚少，很難得到基層員工的認同感，很多員工因為對考核制度不了解而產生消極應付的態度；第三，缺乏對于績效考核結果的反饋，無法讓員工知道自己工作中需要改進的地方，無法糾正績效行為與既定目標之間的偏差，導致被評價者無法確定自己的努力方向，也不清楚自己的工作用該做到什么程度。

5.績效考核不及時。目前的商業銀行往往在年末進行績效的考核，全年僅進行一次或兩次。缺乏對年度績效考核目標的及時跟蹤問效，這對于經營活動中出現的問題及時發現和解決很不利，同時不利于全面地了解企業的各項指標制定的是否科學。被考核部門和員工也會產生考核前臨時加班突擊的思想，不利于企業經營的平穩健康發展。

6.結果應用不廣泛。商業銀行目前對績效考核結果的應用范圍普遍比較狹窄，主要用于員工獎金、薪酬的激勵分配，沒有充分發揮績效考核體系的作用。作為績效考核人員，為了進行考核工作，往往要收集大量的信息，并進行加工處理，工作量很大，如果這么大的工作量盡服務于年終的獎金及薪酬的評定，是對績效考核資源的浪費。

三、商業銀行績效考核體系改進的建議

1.適當增加績效管理崗位的設置。由于績效考核工作貫穿銀行商業經營活動的始終，并且是一項較為復雜的系統性工程，必須由專門的部門和人員負責。為了實現績效考核部門的職能，必須設定一定數量的績效管理崗位，為績效考核工作提供充足人力，保證績效工作的正常開展。同時，也保證了績效考核工作的公平性。

2.將績效考核的目標與銀行戰略發展目標密切聯系起來。商業銀行績效考核的目的是對銀行的戰略目標細化分解，并逐步完成的工作過程及結果進行考核監督，績效考核標準的制定必須有助于銀行戰略的實施，要將銀行的戰略于銀行內的各部門、各人員緊密聯系，從而對銀行戰略目標的實施提供有效的支持，真正使銀行的戰略落實到每個部門、每個員工。

3.完善考核指標體系建設。建立科學、合理、完善的績效考核指標是商業銀行績效考核體系實施成功的關聯。完善考核指標主要從以下方面進行：第一，將客戶類的指標納入指標體系，以提高客戶的忠誠度，鞏固銀行經營的基礎；第二，考核運營效率的同時考慮運營的安全性，提高銀行經營活動的安全性，保證銀行的長遠利益；第三，豐富考核指標的內容，減少財務類指標的比重，注重員工多種能力的考核；第四，建立長期的激勵機制，實行全員持股計劃、獎金延后支付等辦法。

4.重視績效考核實施中的溝通。為了保證績效考核工作的順利開展，以及考核后信息的及時反饋，商業銀行必須重視績效考核體系實施中的溝通問題。具體來說，可以從以下幾個方面著手：首先，加強績效考核工作實施前的溝通，以掌握員工動向，方便制定考核指標，同時獲得員工的支持和認同；其次，關注績效考核工作實施過程中的問題，及時改正指標設置不合理、不完善的地方；最后，落實好績效結果的反饋溝通環節，幫助員工解決工作中發現的實際問題，真正使員工從考核中有所收獲，在以后的工作中提高效率，更好地幫助銀行實現其既定戰略目標。

5.建立及時完善的考核制度。企業應該建立以季度為單位或者以月為單位的考核制度，根據不同時期的具體情況進行任務的分配和問題的反饋、解決。盡量在最短的時間內發現問題、解決問題，及時修正實際工作與期望目標之間的偏差，以便更好地實現企業的利益最大化。

6.深化績效考核結果的應用。績效考核的最終結果是為了使員工創造更大的價值，目前很多商業銀行沒有全面認識到考核結果的作用，忽視了以提高員工能力為目的的培訓，以及對團隊績效和組織績效進行改進的措施。為了更加深化績效考核結果的應用范圍，企業應注意以下幾個方面：一是建立完善績效考核結果與薪酬的聯系，根據績效考核結果確定員工的薪酬水平；二是注重培訓開發，依據考核中員工的薄弱環節有針對性的培訓，以提高員工的素質和能力，更好的勝任工作；三是調整工作配置，通過對考核結果的分析，決定員工的晉升、淘汰、工作輪換等，進一步調動員工工作的積極性。

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