現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用探析

[摘 要] 本文結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特點，建立一套適合房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)用體系。希望通過本文的探析對提升房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部控制能力和對環(huán)境的適應(yīng)能力。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理

面對全球金融危機(jī)和國家嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控政策，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“寒冬”，如何使企業(yè)保持核心競爭力 ，如何在進(jìn)入微利時代保持企業(yè)盈利?不少前瞻性的房地產(chǎn)企業(yè)把誕生于制造業(yè)的全面預(yù)算管理導(dǎo)入房地產(chǎn)行業(yè)，通過實施全面預(yù)算管理有效提升了企業(yè)對計劃、協(xié)調(diào)、控制的能力。但是對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理面臨不少困難。本文從以下六個方面介紹了房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理應(yīng)用體系。

一、重塑全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)管理，在對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測和籌劃基礎(chǔ)上，對企業(yè)人、財、物、信息等資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核等管理環(huán)節(jié)，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程；房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流為核心、以項目預(yù)算為基礎(chǔ)。

二、完善全面預(yù)算管理組織體系和制度體系

全面預(yù)算管理組織體系是在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下的組織體系，因此，在預(yù)算組織設(shè)計上，必須體現(xiàn)董事會與經(jīng)營層兩個核心組織的內(nèi)部權(quán)力制衡關(guān)系，按照兩權(quán)分立的原則，董事會擁有決策管理權(quán)，經(jīng)營層擁有決策控制權(quán)。這種權(quán)利劃分符合公司內(nèi)部治理規(guī)則，體現(xiàn)了現(xiàn)代公司內(nèi)部控制的理念。

針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題， 應(yīng)重點抓好預(yù)算管理制度建設(shè)，實現(xiàn)以規(guī)章制度規(guī)范預(yù)算管理全過程，使預(yù)算管理有章可循。同時，在預(yù)算管理實踐中不斷修訂和完善預(yù)算管理各項制度。

三、建立成本數(shù)據(jù)庫和全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在項目開發(fā)過程，根據(jù)高層、小高層、花園洋房、公寓、寫字樓、酒店、地下車庫等各種物業(yè)類型分別建立項目成本費(fèi)用數(shù)據(jù)庫，在對項目成本費(fèi)用分析研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)水平，建立一套符合企業(yè)實際的定額標(biāo)準(zhǔn)，同時定額標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性。在預(yù)算管理過程中，根據(jù)新材料、新工藝的發(fā)展變化及時調(diào)整更新定額標(biāo)準(zhǔn)。為企業(yè)全面預(yù)算的編制、控制和調(diào)整等各項預(yù)算管理工作提供參考依據(jù)。

四、改進(jìn)預(yù)算編制方法，加強(qiáng)項目預(yù)算

傳統(tǒng)的預(yù)算側(cè)重的是短期效應(yīng)，以年度作為預(yù)算周期。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達(dá)2年~3年或以上，不確定性因素多)，編制預(yù)算不僅是對年度財務(wù)狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。因此，改變預(yù)算編制方法，調(diào)整預(yù)算編制周期，結(jié)合經(jīng)營計劃加強(qiáng)項目預(yù)算的編制。

1.預(yù)算編制與經(jīng)營計劃聯(lián)動

一是總體構(gòu)成的分解。收入總體構(gòu)成的分解，須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、銷售均價掛鉤，然后分解、預(yù)測出各物業(yè)類型的銷售總價。開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解，需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，然后一一對應(yīng)到相關(guān)成本項目中，最終預(yù)測總成本。如在編制滾動預(yù)算時，有已結(jié)算或新增加工程項目，應(yīng)及時補(bǔ)充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。費(fèi)用、稅金等按國家相關(guān)政策和集團(tuán)公司財務(wù)制度等進(jìn)行費(fèi)用科目、稅金科目的分解，然后測算費(fèi)用、稅金總價。二是構(gòu)成項目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項科目按照經(jīng)營計劃、工程進(jìn)度和預(yù)計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結(jié)合項目開發(fā)周期進(jìn)行各個年度、月份的分解，將預(yù)算責(zé)任落實到各個單位直至責(zé)任人。三是將項目預(yù)算的年度收入、成本、稅金等項目分類匯總即可形成公司全面預(yù)算。

2.重視現(xiàn)金流量預(yù)算的管理

預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系，其聚焦點在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上?！扒蓩D難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細(xì)，步步為營，具體是：從宏觀上做好項目投資進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃。細(xì)化分解，針對每一份合同單獨(dú)制定付款計劃，并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

五、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行和監(jiān)控

全面預(yù)算管理的難點在預(yù)算編制，而重點在于預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控。首先，公司的預(yù)算執(zhí)行必須依據(jù)公司預(yù)算執(zhí)行制度，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行。其次，有力的監(jiān)督控制是確保預(yù)算執(zhí)行的保證，同時，預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算監(jiān)控是同時存在的。實務(wù)中應(yīng)該以預(yù)算為控制標(biāo)準(zhǔn)，以保證預(yù)算目標(biāo)完成為控制的目的，以預(yù)算控制制度為控制依據(jù)采取各種控制手段和措施對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效控制。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流控制為核心。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)通過不斷深化項目的目標(biāo)成本管理，從企業(yè)實際出發(fā)，瞄準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿或者行業(yè)標(biāo)桿，建立全員的成本管理意識，加強(qiáng)成本與費(fèi)用指標(biāo)的控制， 確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，通過收支兩條線管理，確保項目資金的及時回籠幾各項資金的合理支出，從而實現(xiàn)資金的集中管理，集團(tuán)性企業(yè)就可以靈活進(jìn)行多項目的合理調(diào)配，削峰填谷，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。

參考文獻(xiàn)：

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[3]姚武.探尋房企全面預(yù)算管理解決思路