淺析新形勢下如何加強石油企業的成本管理

長期以來，各石油企業的生產成本卻一直居高不下，新油區資源后備接替不足、老油區后期開發投入不夠、開發難度加大、原油產量遞減增速等問題頻頻出現。為此，各石油企業應著力加強成本的控制與管理，以培育、形成和維持石油企業的成本競爭力。本文從實際出發，首先對當前石油企業成本管理的總體現狀及問題進行了深入的探討，而后據此從目標成本法、作業成本法等角度入手提出了現階段國內石油企業成本管理的改進策略，以供其借鑒或參考。

一、石油企業成本管理的現狀及存在問題

1.成本控制理念依舊薄弱。長期以來，受成品油計劃經濟體制的影響，國內石油企業對成本控制的壓力較小，成本控制意識淡薄，所謂的成本控制基本是以降低成本為主要目的，僅限于生產過程中的“降本增效”或管理活動中的費用控制，從而忽略了對企業及相關領域內的成本行為管理。與此同時，受傳統成本管理理念制約，石油企業內的大部分員工形成了成本管理只由財務部門負責，從成本的計劃、控制到核算等環節一概如此的觀念，從而使前者對于成本管理的具體措施和細節不予關心，成本控制的積極性無法調動。

2.成本管理方法較為落后。長期以來，在成本管理方法的革新上，國內石油企業一直處于落后階段，發展比較緩慢，雖然不少業內企業已經采取了標準成本法、計劃成本法、目標成本法等多種成本管理方法，但總體而言其覆蓋面依然較低，且上述各種方法使用的科學性、合理性仍需進一步檢驗。以作業成本法為例，目前該方法在國內依然處于研究摸索階段，某些石油企業雖已通過了對該方法的論證，但截至目前依然尚未在企業內部全面推廣。

3.成本信息難以支持決策。在傳統的成本管理模式下，成本管理的一個最主要目的即在于滿足企業財務報告編制的需要，企業的財務部門將企業所有的財務數據信息經過篩選、加工、處理后生成了財務報告，而這些財務報告自然包含了企業的成本信息。在這種狀況下，石油企業會計系統所提供的成本信息將是十分有限的，從而無法為決策層提供有效的信息支持和借鑒依據。另一方面，以利潤最大化為目標的成本控制體系是以對生產成本的控制為重點，這就導致大多數石油企業通常只注重單純成本數據信息的提供，而忽視了對非成本數據信息的提煉，因而遠遠不能滿足企業長期發展的信息需要。

4.成本分析缺乏其系統性。從目前來看，國內大多數石油企業都缺乏成本分析的系統性框架，成本分析體系依然較為落后，成本反饋機制有效性不足。就石油企業而言，其成本分析通常是將企業實際發生的成本分別與其目標成本、同行業平均成本，以及國內外同類石油企業的成本加以比較，將差異發生的原因作為其決策依據，從而可更有效地實施成本管理與控制，提升改善企業效益。但是，這種差異對比大多是基于事后反饋這一層面，必要的事前預測、事中控制無法實現，且這種成本分析的深入度不夠，所反饋的成本差異原因通常較為膚淺，無法反映問題實質。

二、現階段石油企業成本管理的改進策略

1.全面推行目標成本管理。所謂目標成本管理，是指以企業的預算為依據，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制、考核、評價等一系列成本管理工作。一般而言，目標成本的制定應從企業的總目標開始，逐級分解成基層的具體目標，該管理方式較為強調執行人參與，專業人員協助，以發揮各級管理人員和全體員工的積極性和創造性。

為了全面推行目標成本管理，石油企業首先應成立以企業決策層為主體，各職能部門負責人為主要成員的預算委員會，通過考察、研究和討論，決定各責任中心的責任目標。在目標分解上，石油企業要堅持橫向分解與縱向分解的結合，在此值得注意的是，目標成本的分解一定要遵循量力而行的原則，在不違背客觀因素的基礎上向各單位下達成本控制的任務，企業對利潤最大化目標的過于追求會與價值最大化目標相抵觸，從而導致畸形發展的后果。

2.嘗試采用作業成本管理。作業成本法要求是以作業為核心進行成本核算，通過確認和計量企業所擁有資源的所有作業，來將消耗資源所產生的成本準確的計入作業之中，之后再通過成本動因的選擇，將作業成本再次分配給企業相關產品或服務之中。從目前來看，隨著石油企業間接費用在成本中所占比例的逐步升高，引入和推廣使用作業成本法也就勢在必行。

作業成本法運用的難點即在于作業的合理確定，鑒于此，成本管理者首先需確立合理的作業中心，通過該中心對成本產生的源頭予以歸集，產生相同成本或具有相似職能的部門或生產單位應歸并為一中心。在作業中心確立后，對于那些無法直接計入產品的成本，要合理的選擇成本動因歸集至相關的作業中心。最后再將該作業所代表的成本分配至企業的產品之中，完成作業成本的最終分配，石油企業也即以原油產出量為最終分配標準。

各石油企業日常必須加強對成本管理人員的培訓，培養其在對諸如作業確認、成本動因選擇和成本庫確認上的準確性，減少其主觀臆斷所帶來的危害，充分發揮作業成本法的有效作用。

3.實行成本控制責任制度。首先，應找準成本控制的“關鍵控制點”。制定明確的管理方法，層層落實、層層分解，將成本責任落實至每一項基礎控制點、每一個直接責任主體，強化設計、工藝、制造等責任主體對物耗量的責任，強化采購、外包等部門對價格的責任，從而實現成本管理精細化。其次，剖析案例，查找根源，樹立典型，推廣經驗。在積極借鑒國外石油公司成本管理方法的基礎上，各石油企業應定期組織企業管理層、企管人員、基層正職召開成本分析會，結合工作實際查找成本失控、資源浪費的根源，深入剖析失控原因，研究制定整改措施，徹底消除成本管理的誤區和薄弱環節。最后，為實現對成本控制的硬約束，各石油企業應建立完善、合理的成本控制績效考核制度。通過健全的獎懲體系來規范各部門、員工的成本控制行為，根據責任分配來確定量化數據，將成本控制和企業管理層業績、員工薪資充分掛鉤。此外，為防止成本控制中短期行為的出現，可嘗試推行風險抵押金制度或專項資金制度，將成本控制融入至企業的可持續發展戰略之中。

參考文獻：

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