成熟期企業轉型發展的一種路徑

[摘 要]多元化戰略并不是企業成功的法寶，也沒有點石成金的本領，在過去的六十年間，全球企業對其產生了異乎尋常的熱情和不懈的探索，但是市場中表現出的驚人的失敗率給人當頭一棒，實務界和理論界逐漸回歸理性。本文從成熟期企業實施多元化戰略的優勢入手，在分析其風險和陷阱的基礎上，結合實際對成熟期企業實施多元化戰略應注意的問題給出了相應的建議。

[關鍵詞]成熟期企業 優勢 陷進 問題

“多元化戰略”這一概念最早由美國經營戰略專家海格.安索夫于1957年在其著作《公司戰略》一書中提出，作為企業經營的四大基本經營戰略之一。GM通用汽車公司在全球范圍內率先開辟了多元化經營的路徑并獲得輝煌成功，從此掀起了全球多元化經營方式變革的新篇章。在過去的六十年間，全球企業對其產生了異乎尋常的熱情和不懈的探索。企業的本質決定了其不斷擴張發展的訴求，猶如逆水行舟，不進則退。企業只能通過不斷的擴張來壯大自身力量，保持生命力。幾乎所有優秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關（姜汝祥，2005）。國內外大量的實際案例表明：在實踐中，多元化戰略表現出驚人的失敗率。許多大公司都在多元化上栽了大跟頭，業界流傳出了“多元化致死”的說法。企業界對多元化的經營模式產生了質疑，多元化經營的對與錯成了近幾年來全球熱門的爭議話題。顯然，多元化經營作為企業運營的一種模式，企業發展的一種工具，本身并無對錯之分，其執行的效果取決于執行主體和執行的時機。借用海爾集團CEO張瑞敏所說：“問題不在于企業搞不搞多元化，而在于企業自身有沒有能力搞多元化”。選擇多元化經營的企業需要綜合考慮天時、地利、人和的影響。從生命周期理論可知，任何行業和產品都遵循著孕育、成長、成熟、衰退的發展軌跡，因此成熟期的企業在“天時、地利、人和”上都有得天獨厚的優勢，透過內部發展或并購活動涉入新的專業領域的多元化發展，則成為一個不錯的選擇，甚至成為某些行業或企業的惟一選擇。

一、成熟期企業實施多元化戰略的優勢

一個企業是否適合搞多元化經營，既取決于自身的條件和實力，也取決于企業所在行業的技術熱點、發展階段乃至于所在國家和地區的市場背景。作為全球多元化發展的典范企業，美國通用電器公司（GE）在杰克.韋爾奇的帶領下，按照“做到產業內的第一、第二，要么退出”的原則，通過兼并收購實現了GE的多元化發展，取得了巨大的成功；GE公司的市場價值由1981年的140億美元猛增至2001年的4000億美元。但在上個世紀90年代中期，國內曾經輝煌一時的巨人公司，一夜間土崩瓦解，由于資金鏈斷裂宣告破產。史玉柱事后反思，盲目追求多元化發展是主要原因之一。同樣的多元化戰略，形成了截然不同的結果，原因就在于多元化戰略并不是點金石，實施結果的好壞取決于執行的時機和執行的主體。處于成熟期的企業在發展鏈條上處于高位，具備實施多元化戰略多方面的優勢。

1.相對剩余的財務資源

美國管理學家伊查克·愛迪思博士于1989年提出企業生命周期理論，形象的把企業生命周期比作人的成長過程。中國大多數學者習慣上將其劃分為四個階段起步期、成長期、成熟穩定期和衰退期四個階段，成熟穩定期是企業生命中的黃金階段，盈利能力最強、現金流最為充沛是其最為重要的特征。處于成熟期的企業，在發展速度、研發能力方面都明顯下降，企業的經營活動相對穩定，產生現金流入的能力較強，現金的需求逐漸減小，從某種意義上來講，成熟期企業擁有相對過剩的生產經營財務資源。盡管擁有資源剩余的企業不一定會選擇多元化的經營模式，但是一定量的剩余資源卻是企業邁向多元化經營道路的必要條件。巧婦難為無米之炊，要滿足企業多元化道路中的大額資金需求，成熟期企業對存量資本和流量資本的操縱能力具有其他企業無法比擬的優越性，為多元化經營模式的成功奠定了堅實的基礎，提供了強有力的財務支持。

2.管理基礎穩固，知識管理能力相對較強

成熟企業已經經歷了市場激烈競爭的檢驗，建立了帶有組織特征的管理模式和制度規范，集合了一批具有豐富管理理論和實戰經驗的管理人員，為實施多元化戰略提供了強有力的人力資源支持。不管成熟期企業選擇不相關多元化還是選擇相關多元化戰略，都會面臨一個共同的難題“管理協同問題”。從組織結構的設計與完整度來看，成熟企業擁有完整的組織結構，職能部門的設置相對合理、科學；從知識管理能力來看，成熟企業擁有相對過剩的人力管理資源，滿足了實施多元化戰略的多層次人才需求。不僅可以提高人力資源的利用效率，還可以優化人力資源結構，降低交易成本和管理成本。

3.擁有健全且有效的內部控制系統

成熟期企業經歷了激烈市場競爭的錘煉，企業的組織體系已經穩固下來，各項規章制度日臻成熟，企業制度化工作逐步走上正軌，以業務為中心的流程控制體系逐漸走向規范化、標準化、合理化，健全而且有效的內部控制系統初具規模。企業實施多元化戰略，需要強有力的風險評估系統、決策支持系統、監督評價系統和反饋系統，有了這些系統的支持才能保證多元化戰略實施的效率與效果。成熟企業擁有健全且有效的內部控制系統，這就為多元化戰略的實施提供了硬件支持。完善的風險評估系統和決策支持系統，為多元化經營模式啟動了良好的預警系統和準入機制；完善的監督評價系統和反饋系統，為多元化戰略的實施提供了時時的監控和迅速的反饋，提高了信息流動的速度和質量，降低了交易成本和代理成本，為多元化戰略的成功提供了制度保障。

二、成熟期企業實施多元化戰略的陷阱

1. 多元化經營的廣度與深度

芮明杰在《對企業多元化發展的再認識》一書中，從資源的角度對多元化問題進行了研究，他認為，雖然多元化經營已經是一種風險防范式戰略，但是多元化經營所帶來的資源分散不利于發揮企業核心競爭力也是不爭的事實。我國大部分企業在進行多元化經營時，進入領域比較廣，行業范圍跨度大，但是企業所擁有和控制的資源是有限的，過多地把資源投入到新行業中去，很容易造成對主業產品和核心業務的投入不足，逐漸喪失在原有行業或業務上的競爭優勢；如果企業投資過于分散，意味原有的核心產業投入的資源將受到削弱，容易弱化主導產品和業務的競爭能力。成熟期企業雖然具有很多得天獨厚的多元化經營條件，但是也要注意別掉進陷阱，注重多元化經營廣度與深度的匹配，控制范圍的實施多元化，產生多元化經營的范圍效應。

2.企業內部業務資源的整合風險

宋旭琴（2006）的研究表明：我國企業的多元化容易進入誤區—偏好不相關多元化。隔行如隔山，在不相關的業務領域內經營，企業管理與協調的難度提高；企業規模擴大，機構增多，原有的分工、協作、職責、利益平衡機制會被打破，整合、管理、協調企業內部資源的難度升級。成熟企業進行多元化經營有必要從全局的角度對各業務資源進行整合投資，積極培育新業務的核心競爭力，努力處理好新業務與舊業務、新組織與舊組織的協同問題。

3.多元化經營的財務協同問題

實踐中，多元化經營失敗的案例比比皆是，企業資金鏈的斷裂是多元化經營失敗的最終表現。大部分企業在多元化經營的過程中，盲目投資，沒有控制好投資的節奏和力度，只考慮瘋狂擴張的規模和速度，沒有考慮擴張過程中隱性的財務風險也在與之同長。當這種危險成為財務危機時候，如果企業的融資能力不是足夠強大的話，就會不治而亡。成熟期企業在進行多元化經營的過程中，要從投資—融資—經營—分配這四大財務主體活動中實現有機協同，形成一個良性的財務循環系統。以投資和經營為主體，融資和分配為強有利手段，共同為服務成熟期企業多元化經營戰略目標的實現。

4.多元化經營的文化整合問題

勞倫斯·米勒在《美國企業精神》一書中曾提到：公司唯有發展一種企業文化，這種文化能激勵競爭中獲得成功的一切行為，只有這種公司在競爭中才有可能成功。企業運作的實踐也充分體現了企業文化的巨大作用。成熟期的企業，企業文化定型，與新型管理思想相沖突，內部矛盾叢叢，各個文化派系相互展開激烈爭奪，嚴重制約了企業健康有序的發展（張心鳳、王家斌，2005）。最堅固的堡壘往往易從內部攻破，成熟期企業得以立足市場的獨特的成熟的企業文化，在多元化拓展初期時反而可能成為一種強大的阻力。因此，成熟期企業在推進多元化發展的過程中，一定要注意企業文化變革的整合問題。

三、成熟期企業實施多元化戰略應注意的問題

由此可見，多元化戰略并不是對企業總是有益的。多元化戰略作為企業轉變發展的主要形式之一，并不適合所有企業或企業發展的任何階段。對于在本行業發展潛力大、限制小的企業，縱向一體化或專業化發展是一個不錯的選擇。萬科地產的“加法”與“減法”則有力地證明在此種情況；在行業發展潛力小，產業格局已經成熟穩定，很難打破的情況下，多元化發展則是企業壯大成長的一個必經過程?？v觀中國企業多元化發展史，失敗的原因多種多樣，但歸根結底則是匹配問題。多元化發展與外部經濟環境、行業狀況、企業資源的匹配的缺失，即“轉方式”與“調結構”之間缺乏匹配。因此，成熟期企業探索多元化經營模式的轉變時，結構調整的匹配程度成為決定成敗的重要因素。

1.多元化戰略與國家政策導向及產業前景相匹配

在企業實施多元化發展時，對于新進產業的選擇上，必須能夠與國家政策導向及產業前景相匹配。對于國家政策鼓勵進入的產業，則可規避政策風險，在行政審批及融資渠道上具有優勢。新進產業的前景在一定程度上決定了進入風險的高低及可作為的大小。如果進入新興、朝陽產業，則意味著可能避開細分市場的“紅?！睆P殺，駛進改變市場結構的“藍海”領域。反之，如果新進產業與國家政策導向相違背，則將面對更多不可預知的風險和不可抗力的沖擊，“江蘇鐵本戴國芳的故事”給我們上了形象而生動的一課。進入成熟的產業開展競爭，意味著將投入更多資源、更多精力、更多成本，將大幅提高經營風險。

因此，多元化戰略必須與國家政策導向及產業前景相匹配，這樣才能有效的規避風險，降低準入風險，從源頭上控制多元化的方向和起點。

2.多元化戰略與企業自身發展階段相匹配

進入多元化發展的基礎是企業原有產業成熟、穩定，并形成了企業的核心競爭力。在此基礎上推進多元化戰略，進入新的產業，在新的領域站穩腳跟，并逐步取得行業的領先地位，培養新的核心競爭力，再基于新的核心競爭力步入其他新的領域，形成良性循環的擴張模式。遍地開花式的多元化，不理智的“搶錢”式多元化，則可能將企業帶入不可挽回的境地，如曾經的巨人公司和過往輝煌的太陽神集團。企業的多元化戰略必須是戰略清晰，具有一定的穩定性和持續性，具有可操作性的戰術支撐，使多元化戰略與企業自身發展階段相匹配。

3.多元化戰略與各產業板塊資源投入程度的匹配

著眼長期，立足當期。如果一味的將現有資源全部投向新產業、新板塊，忽略了對原有優勢產業的投入、升級，則可能出現水渠未建好，水源未引進，但原有水量已干涸的局面。多元化發展，必須在各板塊之間找到資源投入的平衡點。不斷鞏固現有產業優勢，保持企業核心競爭力，以健康、穩定的當期效益為基礎，穩健推行多元化戰略。

4.多元化戰略與企業自身資源的匹配

在企業推進多元化戰略的同時，必須保證與企業自身資源的匹配，這樣才能保障多元化戰略的穩定性和持續性。企業的自身資源主要指：企業的組織架構、管理水平、資金狀況、人力資源、技術水平等等，這些資源決定了多元化戰略的發展速度、發展層次以及發展結果。其中的重中之重則是人力資源的匹配程度，人力資源的供給率在一定程度上決定了其他資源的效力的發揮。保障人力資源量與質的需求，適時調整組織架構，提升管理水平，提高企業資金的供給運作，是保證企業多元化戰略成功推進的基礎。

5.多元化戰略與企業原有競爭優勢的匹配

在進入新的產業時，應及時審視企業原有的競爭優勢因素，將自身的競爭優勢因素（組織架構、管理范式、企業文化、競爭戰術、產業鏈發展等）及時的優化，與新產業的特點結合，靈活而有選擇性、針對性地復制到新的產業，這樣將極大的發揮企業原有競爭優勢效力。在推進多元化戰略時，將有效的降低經營風險。

6.多元化戰略進入機制與退出機制的匹配

與進入相匹配的是退出，在企業穩定、長期推進多元化戰略的同時，要保障多元化戰略的靈活性和動態性。在大環境大背景受到限制或其他不可抗因素出現的時候，及時調整多元化戰略。完善推出機制，以使企業的損失降到最小，從而不會動搖企業多元化戰略的根本。

總而言之，企業推動多元化戰略，應該清楚地衡量自身發展情況和外部的政策及產業環境，確定多元化經營戰略目標并充分認識和把握多元化經營的風險，實現“轉方式“與”調結構”的相匹配，從而穩定、科學的推進多元戰略，實現企業的持續發展。

參考文獻：

[1]高可為，丹華.企業多元化經營：條件、時機和方向.聊城大學學報（社會科學版），2011(1)

[2]李冬研.我國企業多元化經營與降低企業風險研究，河北經貿大學學報，2009(3)

[3]謝加濤.企業多元化經營與財務風險控制.理財廣場，2011(6)

[4]寧海霞.成熟期企業的財務戰略選擇研究.蘭州大學碩士學位論文，2010，5

[5]齊秀輝，楊春梅，王維.成熟期企業決策成本分析與控制.現代管理科學，2008(12)

[6] 張心鳳，王家斌.成熟期企業再造的路徑選擇.現代管理科學，2005（6）