通信企業員工績效考核指標體系探析

摘 要：隨著通信市場競爭加劇及經營環境的變化，各通信企業都致力于企業戰略調整，以期提高企業的整體運營績效。企業的整體運營績效在很大程度上取決于員工個人的工作績效。基于此故，合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業發展的員工績效考核指標體系，以充分發揮績效考核的激勵導向作用，對提高企業整體運營績效至關重要。

關鍵詞:通信企業；員工績效；指標體系

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0113-02

近年來，隨著通信市場競爭加劇及經營環境的變化，各通信企業都致力于企業戰略調整，以期提高企業的整體運營績效，在激烈的競爭中處于有利的優勢地位。企業的整體運營績效，雖然與公司的戰略規劃和目標的設定密不可分，其具體的表現更是與員工個人的工作績效息息相關。因此，合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業發展的員工績效考核指標體系，對提高企業整體運營績效至關重要。

某通信公司是當地具有資源和品牌優勢及發展實力的全業務運營商之一。近年來，該公司在調整企業戰略思路的同時也建立了一套員工績效考核指標體系，該考核體系在一定范圍內起到了激發員工工作主動性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業整體業績的進一步提高。本文在分析目前原績效考核指標體系存在問題的基礎上，探討通信企業如何建立合理的員工績效考核指標體系，以促進企業整體績效的提高。

一、員工績效考核指標體系現狀

現有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門再根據部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單地根據人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業客戶和負責公眾客戶的工作內容及由此引起的工作業績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有“用戶發展”這個指標，且目標值、考核方式等均不進行區分。可能造成員工“吃大鍋飯”現象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。

另外，員工考核指標分為業績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規范無人重視。同時為了取得好的結果指標，時常出現爭奪客源，采取不合規方式吸引客源的現象。短期內，業績指標提升，但經過一定時期，過程混亂的現象越來越突出，生產經營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業形象，阻礙了企業進一步發展。

二、員工績效考核指標體系存在的問題

在企業戰略調整初期，現有員工績效考核指標體系起到了一定的激勵導向作用，對企業發展特別是業績提升起到了促進作用。但隨著企業戰略調整的深入，員工績效考核指標體系中存在的問題影響了企業的進一步發展。

1.績效考核指標體系過于關注對結果的考核，忽視了對過程的管控和服務的考核。一方面忽視對通信企業發展至關重要的用戶的服務，另一方面無論對管理類員工、營銷類員工還是維護類員工績效考核指標體系90％以上都是結果性指標。如營銷類員工的考核指標基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護類員工考核指標基本上是維護時長、維護、裝機通過率等。結果是員工只片面地追求結果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結果指標的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對于與結果指標影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。

2.績效考核指標過于籠統，大部分員工考核指標沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標側重點不突出。即使少部分崗位根據崗位職責進行了指標的分項設立，但對于類似崗位的績效考核指標并沒有進行細化，如綜合部門的管理會計和工程會計雖然都是對公司財務負責，但由于其工作內容有很大區別，實際上考核應該分別根據其內容進行指標細化。由于實際工作中沒有分別對其細化，出了問題，要么找不到人負責，要么就是大家共同負責。由于考核指標過于籠統，造成各部門類似但實際工作有差別的崗位之間的指標雷同，考核結果與實際工作脫節，起不到實際的考核激勵作用。

3.績效考核指標體系與企業戰略的轉變不相匹配。一方面隨著科學技術的發展，各通信企業能夠提供的業務同質化傾向加重，而市場競爭的加劇，各通信企業在競爭中取得優勢，員工以團隊工作強化外部客戶服務工作就起了關鍵性的作用。因此各通信企業戰略也圍繞外部客戶服務和員工團隊建設在進行調整。而在企業戰略調整的同時，員工績效考核指標體系卻滯后，在員工績效考核指標體系中，大量考核指標仍然是內部運營指標的結果性指標。同時各員工績效考核指標基本上是按照運營模式轉變前，員工個人的工作職責進行設定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結果，不會關注對企業發展重要的客戶服務和團隊合作的相關工作中來，嚴重影響了企業戰略的實現。

三、通信企業員工績效考核指標體系建議

為增強員工團隊意識和工作積極性，充分發揮績效考核的激勵導向作用，形成團隊合力、提升團隊業績，從而提升企業整體運營績效，須建立與戰略模式相匹配的員工績效考核指標體系。

1.建立合理的績效考核指標體系，堅持過程與結果并重的原則。根據通信企業實際工作情況，可將指標體系分為兩大類，即KPI指標和KCI指標，考核以KPI指標與KCI指標相結合的方式進行。KPI指標即關鍵績效指標。分為效益類指標、管理類指標。效益類指標應為結果性指標，旨在對工作業績進行定量考核。管理類指標應包含過程指標和結果指標，旨在對職責內的各項工作的管理過程和結果進行考評。如市場部考核某重點業務發展情況，過程指標可以設定營銷開展情況，采取抽查形式進行，而結果指標可考核重點用戶發展情況，以數據進行考核。KPI指標應盡量采用可量化的指標以便于進行考核，對于不能量化的過程性指標，必須給出明確的考核評定描述以增強考核結果的可比性KCI指標即關鍵勝任能力指標。員工直接上級對員工的工作能力、執行力、溝通力、協作能力等進行考評。為了保持考核的客觀性，KCI指標應細化，可結合月工作計劃完成情況、重點工作完成情況、工作態度、支撐工作情況等進行設定，避免憑印象考核的現象出現。績效考核指標體系應以KPI指標為主，KCI為輔，對管理類崗位其KCI權重可稍偏重，但總體都不應超過整體的30%。

2.對崗位進行合理分類，根據崗位建立考核指標體系。績效考核指標的設定不應一概而論，應依據崗位的職責、性質特征等對崗位進行分類，根據崗位類別對不同員工設定績效考核指標的重點應有所區別。通信企業通常將員工的崗位分為管理類、管控類、支撐類和客戶服務類崗位。管理類崗位：該類崗位主要是指各部門負責人的崗位，這些崗位主要是行使管理職責，整體統籌管理部門事務及溝通協調工作較多，對整個部門的工作業績負責。因此此類崗位績效考核指標應以部門職責為依據側重于業績指標。管控類崗位：該類崗位主要是指對專項業務范圍進行管理控制的崗位。如人力資源管理崗位、財務管理崗位、市場經營分析崗位等。此類崗位其考核指標應與崗位職責掛鉤，側重于其專業范圍的指標完成狀況，對整個公司該專業范圍內的任務完成情況負責。支撐類崗位：該類崗位是對公司各項工作進行相應的支撐，考核指標應與崗位職責掛鉤，側重于支撐工作的完成情況。除了對本崗位工作負責外，還應對所支撐的崗位的工作完成情況承擔部分責任。客戶服務類崗位：該類崗位是直接面對客戶的崗位。其考核指標應體現工作業績及外部客戶的滿意度等相關內容。

3.以圍繞團隊建設和客戶服務建立績效考核指標體系，建立合作配合的工作導向。通信企業提供給客戶的各類產品以及之后的服務較為復雜，理想狀態應是各類人員在部門管理人員的組織下，按照工作職責劃分，各施其責，相互配合，共同搞好相關工作，提高外部客戶的滿意度，取得競爭優勢。因此通信企業員工的績效考核指標體系就應該圍繞團隊建設和客戶服務為中心進行。根據各類工作的相關性，設定互有聯系、互相制約和配合的考核指標，增強團隊意識，使各類崗位員工互相配合提高工作業績。同時績效考核指標中設定客戶服務類的指標，通過對客戶進行分類，并進行回訪的形式，對這部分指標進行考核。

四、結束語

合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業發展的員工績效考核指標體系，對提高企業整體運營績效至關重要。因此，通信企業應根據經營環境的發展變化，及時調整員工的績效考核指標體系，建立能夠激發員工工作積極性的績效考核指標體系，以促進企業戰略目標的實現。

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[責任編輯 吳明宇]