盛世之下,郎酒的挑戰

細析新郎酒、老郎酒、紅花郎這些品牌，它們都各有特色和賣點，既不是副品牌，也看不出主副之分，都擁有一個共同的“郎”字，如此使品牌結構變得復雜，易造成消費群體認知上的混淆。

郎酒有危機嗎？沒有——至少還沒有清晰出現！

郎酒沒有危機嗎？有——所有的企業都有危機！

這似乎是一個偽命題。那么，若有，作為如今多數業界公認的“中國現代白酒的第一品牌”、演繹“‘中國郎’的神話”的郎酒潛在的、最大的挑戰與危機是什么呢？

本文嘗試對郎酒進行一次放眼未來、基于戰略層面的“體檢”，希望能夠為郎酒及中國酒業的持續健康成長帶來一些有益的警示。

“中國郎”狂飆突進，盛世空前？

2002年3月，郎酒集團因經營不善、債臺高筑，以4.9億元價格整體轉讓給當時汪俊林旗下的瀘州市寶光藥業集團。此后，郎酒進行改制，從國營企業轉至民營企業，經過多年的革新拼搏，走出了困境，由低谷加速突飛，創造出一家虧損企業逆轉的發展奇跡。

2002年郎酒只賣1個多億，2007年賣到13.5億元，飆漲近12倍。2009年郎酒完成了35億營收佳績，銷售額又翻了兩番多。2010年，郎酒銷售再創50多億元歷史新高峰，2011年郎酒再度發飆，銷售收入攀越100億元歷史大關。

10年來，郎酒營銷年均復合增長率超過100%，大大超出了五糧液、茅臺的增長速度。郎酒快速崛起不僅打破了茅臺壟斷醬香的神話，而且給一直不被看好的白酒行業注入一針興奮劑，讓整個中國白酒業在“發燒”亢奮中不斷奔跑。目前郎酒已與“茅、五、劍、洋”一同邁進中國白酒五強行列。

面對如此驕績，時下郎酒卻絲毫沒有減速的打算，反而有更大的宏偉構想。2012年初郎酒的掌門人汪俊林提出了新的發展目標，“2015年實現銷售收入200億，2020年實現銷售收入300億”的宏大計劃。

這些年來，郎酒得以快速發展主要有以下幾大方面：其一，受惠于這10年，加入WTO之后中國經濟的快速成長與發展，百姓消費力持續增長；其二，受惠于茅臺品牌價值及終端價不斷提升的帶動，從之前的200塊錢飆漲到現在2000塊錢，漲了十翻；其三，產品創新與準確的品牌定位，如紅花郎、新郎酒等產品的運作，“郎”品牌與中國元素融會貫通，深入人心；其四，有一支狼性的營銷團隊和高效的執行力，在營銷上，郎酒采用特有的事業部+辦事處營銷模式，在一個地區匯集3至5個事業部和3至5個商家，集中郎酒和商家資源在該地區全力營銷，從而使該地區能形成3000萬、5000萬、10000萬的年銷售額；其五，市場推廣支持和廣告投入力度極大，如央視廣告高密度投放，連續三年冠名央視“春晚”，借此打造大品牌、向奢侈品牌邁進。

盛世之下，郎酒挑戰凸顯

當前郎酒可謂正處于“康乾盛世”歷史時期，用百度、谷歌搜索“郎酒的挑戰”、“郎酒的經營問題”、“郎酒的品牌問題”等字眼，居然找不出多少個。可見郎酒近幾年成功之狀，令業界都是譽美之詞，很少貶損，這或十分可嘉。

金無足赤，或許是雞蛋里挑骨頭。筆者不揣量力，斗膽認為盛極狂飆之下，郎酒挑戰凸顯。那么目前郎酒品牌管理的軟肋在哪？隱患與挑戰何在？

品牌規劃缺乏邏輯性、一致性

多產品、多品牌戰略在給企業短期帶來銷售額增長，但同時也給企業未來的品牌管控帶來不可預知的風險。

為沖刺百億發展目標，郎酒近幾年大打“群狼策略”，不斷推行產品多元化，不斷進行品牌延伸，如新郎酒、老郎酒、紅花郎等三大品牌在這幾年同時閃亮出臺，重拳打造，陣勢強大之余有點令人眼花繚亂；而從“神采飛揚——中國郎”，到“醬香經典——紅花郎”，還有新郎酒的“濃頭醬尾”等，郎酒品牌訴求的不斷變化和多樣性，讓消費者有些無所是從。

細析新郎酒、老郎酒、紅花郎這些品牌，它們都各有特色和賣點，既不是副品牌，也看不出主副之分，可以說每個都是母品牌，也可以說每個都是子品牌，都擁有一個共同的“郎”字，如此使品牌結構變得復雜，缺乏邏輯性和一致性，由此易于造成消費群體認知上的混淆。而郎酒這種似主非主、似輔非輔的操作手段，很難讓消費者對郎酒產生固有的概念和認知——“到底哪個是郎酒的核心產品”？短期推動銷售的增加，但未來會對郎酒品牌帶來隱性傷害，或影響到品牌的核心競爭力。

“三香俱進”導致香型認知混亂

中國人消費白酒講究“認香型、喝文化”。所以白酒品牌要想建立認知就往往從“香型和文化”這兩點去尋找突破，而香型則成為更為直接的突破口。目前郎酒推行“三香并進”戰略，依托郎酒品牌效應，分別搶占醬香型、濃香型、兼香型等各個領域市場，達到大包大攬全收的目標。

然而多香型策略給消費者所傳達信息的比較亂，不集中，讓人一提起郎酒，不知能讓消費者第一時間能想到什么？是醬香、濃香還是兼香？所以郎酒在香型上很難建立認知。而時下國內領頭如茅臺、五糧液等香型定位已十分固定清晰，這些香型在消費者心智中早已形成普遍的認知。如一提到茅臺就知道是醬香型鼻祖，提起五糧液就知道濃香型的典范，提起汾酒就知道它是清香型的代表。

雖然從短期銷售達成來看，郎酒能通過“三香并進”策略來吸引更多的消費者，不斷增加其銷售額，但從市場競爭力模型來看，這種沒有差異性、獨占性的香型競爭力，長期來說，對品牌的傷害或將大于時下的銷售額。

價格檔次參差不齊，渠道有點亂

正如“醬、濃、兼”三種香型齊頭并進，郎酒在價格也是“高、中、低”全線布局、拓展，以全力滿足不同消費者、達到全線豐收的目標。

從價格上看，郎酒醬香型以20年陳青花、15年紅花郎以500元以上終端價打造高端品牌形象；以10年紅花郎200元的價格攻打中端市場，力求市場、利潤雙豐收；兼香型以12年的新郎酒500元左右的價格搶占高端市場，以3年、9年陳新郎酒、200元左右的價格蠶食中端市場；濃香型則以水晶天寶洞主打高端市場，其它以如意郎等搶食低端市場。可以說，無論哪個香型、哪個系列產品，無論是高端、中端、低端，郎酒都有充沛的配置，然而這也顯得價格檔次參差不齊，終端價的表現從幾百元到十幾元價格不等，價格差距太大，這猶如保時捷出了幾款10萬左右的跑車一樣讓人尷尬，極不協調，這對品牌的認知及品質認知都會產生不良影響，不利于打造產品焦點品項和品牌的概念認知。

事實上這也是品牌運作泛化在價格上的一種表現，體現郎酒在產品類、檔次、香型和概念訴求等都比較分散，不集中。

市場繁榮之下，另外一個不容忽視的問題是，郎酒渠道也有點亂。眾所周知，郎酒多年一直在執行此渠道政策：在同一個地區內，集中郎酒3－5個事業部和3－5個商家，最終在當地形成郎酒品牌第一、銷售第一。然而，在這些區域里，通常還有若干個郎酒的買斷品牌、開發品牌，因此，事業部與事業部、經銷商與經銷商之間經常相互暗戰、傾銷，而過度競爭所帶來的內耗讓經銷商經營信心受挫，經營積極性不高，渠道混亂，影響流通銷售，較大制約了郎酒未來的發展。因此郎酒“品牌廋身運動”迫在眉睫。

規模極度擴張或致質量跟不上

前段時間一些網站傳載了郎酒“勾兌門”事件，稱郎酒暗中收購散裝醬香白酒，暴露出其產能不足等問題。這是誣陷還是真有其事？

國內一些媒體披露稱，“今年春節前，郎酒廠派灌車赴貴州仁懷多家釀酒作坊收酒，自己的車不夠用了就從當地雇，一個車隊從茅臺鎮拉著原酒開往二郎鎮，場面很壯觀。”“那一次集中收購，數量大概有數千噸。價格在15元-16元/斤。”數位仁懷當地作坊主稱。

專家稱，2011年郎酒銷量突破100億元大關，在市場快速擴張的形勢下，產能不足隱憂已日益凸現。尤其醬香型白酒有一個特點，生產周期比較長，地域性強，工藝要求嚴格，總是要面臨產能瓶頸的問題。據悉，每窖糧食蒸7次，中間還要發酵，所以累計生產周期差不多要1年，取不同批次蒸出來的酒進行勾調存放要3年，與新酒勾兌后最后至少再存放1年，所以醬香白酒從窖池建好到包裝上市，至少需要5年時間。而根據郎酒近幾年的發展速度，它不可能在兩年前就具備100多億元酒的產能。

郎酒董事長汪俊林在接受媒體采訪時曾透露，2012年將有一個產能達1.5萬噸的醬香型酒廠投產，投產后，郎酒的醬酒產能將提高到3萬噸。如此推算，2011年郎酒醬香型產品的產能應為1.5萬噸。而若按郎酒去年醬香型產品銷售額為70億元計算，按出廠價均價175元/瓶測算，郎酒去年的銷量則應達到2萬噸以上，缺口在0.5萬噸以上。因此業內質疑，或有外購散裝酒混入。而今后隨著郎酒銷量進一步“井噴”，若基酒沒跟上，產能缺口或更大，外購散裝酒可能就更多。

上世紀九十年代名噪一時的秦池酒廠因過快發展、市場井噴，導致產能嚴重不足，只好從外地收購原酒勾兌，甚至以次充好，最終因酒質量問題引發系列負面效應而消失在公眾視野中。

不管勾兌酒是否屬實，秦池的覆轍當為今天郎酒的一面鏡子。

商標控制權撲朔迷離，或致郎酒前景不明朗

近期，有關郎酒百億商標被“私有化”的質疑被廣泛關注，甚囂塵上。

郎酒自2002年私有化改制以來，商標權歸屬紛爭一直不斷。近年，似乎塵埃落定，其實不然，仍頗為微妙。在國家工商行政管理總局商標局網站的查詢信息顯示，“郎”、“紅花郎”兩商標已于2010年完成轉讓，并于2011年8月29日全部變更完成。變更完成后，兩商標已在古藺縣久盛投資有限責任公司名下。但據內部人士透露，古藺縣久盛投資有限責任公司是一家注冊資金僅有50萬元的小公司，只是一個商標管理機構，注冊地在古藺縣金蘭大道財政綜合樓。以前是古藺縣國有資產經營有限公司的獨資子公司，2010年末改制成為瀘州寶光集團控股73.8%的混合所有制企業，目前法人代表為楊先本。而瀘州寶光集團則是郎酒集團董事長汪俊林控股的企業，楊先本也系古藺郎酒廠有限公司廠長，汪俊林麾下的高管。因此，業界猜測，汪俊林或為該公司實際控制人，從而令汪實現對郎酒商標的間接持有。

而據稱，“郎”、“紅花郎”兩商標轉讓給古藺縣久盛投資有限責任公司時采用直接劃轉的方式，古藺縣久盛投資有限責任公司支付的價款為零，為此一些媒體甚至指這項涉及過百億商標資產的所有權變更系零對價劃轉，百億郎酒商標“由公轉私”。對此說法，郎酒、古藺縣主管機關不置可否。

按照證監會《首次公開發行股票并管理辦法》的規定，如果一家企業的生產性資產和商標控制人不一，肯定上不了市，因為主要知識產權不完善。而若商標不屬于企業或者租賃，意味著其擬上市企業資產獨立、業務獨立上存在瑕疵，難于獨立上市，企業今后的可持續發展能力、發展前景都會受到質疑。特別是酒類企業，商標就是生命。

兒童廣告事件，凸顯管理粗放

近段時間郎酒集團遭遇到一件尷尬、低水準操作之事。其在平面廣告中大肆宣傳的畫面中有一老一小祖孫倆，小孩的手里握著一瓶“老郎酒”，圖中還配有這樣的文字：“老郎酒，懂得傳承，我總是想知道，爺爺陶醉而安詳的表情，是不是因為那個瓶子里飄出來的味道。”

郎酒這個廣告似乎要宣傳這個中心意思：喝酒也要從娃娃抓起。而我國《酒類廣告管理辦法》中明確規定：“酒類廣告不得出現未成年人的形象”。因此兒童的形象進入了這樣的廣告，難免有誘導未成年人飲酒的嫌疑，很快就引起了市民的反感。在社會廣泛質疑下，郎酒集團趕緊撤下這個廣告。

酒類營銷專家鐵犁說，這主要是廣告創意人員無知造成的，但也說明了這家公司對于廣告效果的迷信。從2011年底的央視標王到今天的“兒童廣告”事件，都反映出這幾年高速發展的郎酒集團仍然在不顧一切發瘋似擴張，以廣告砸開市場。

在2011年央視廣告招標會期間，郎酒集團副總經理李明政說他們僅一年就已在央視投入了大約6個億的廣告，但是郎酒仍然意猶未盡。然而靠著廣告，郎酒的規模之路還能走多遠？專家認為：郎酒年年翻番這種模式不可能持續太長的時間，持續太長的時間會出問題，它的基礎設施、烤酒能力、釀酒能力能不能跟上，有沒有那么多好酒，都是個問題。可以說，單純追求廣告效果的粗放式營銷反而會阻礙企業的發展，這次的兒童廣告事件就是給敲響的一個警鐘。

這些年來，白酒企業經常能夠奪得各地衛視、央視的標王，但是有一些企業結局并不太妙，最著名的例子還是老標王秦池了。這值得大家反思。

盡管郎酒至今仍風光無限，但我們并不想給它太多的贊美謳歌，只想多給些它挑刺，潑些冷水，希望它能清醒自省，走得更久更強，繼續稱雄下去。

（作者系廈門智者恒通管理顧問機構總監，本文觀點只代表作者意見，與本刊無關）