“做強”重于“做大”

幾乎所有的企業都在自己的發展愿景里加入四個字——“做大做強”，這四個字也是每一個裝備制造企業的目標。然而大并不等于強，現在很多企業規模大了，但是在大了之后卻并沒有強起來。事實上，大起來之后，強起來的問題變得更為急迫，很多企業正在著重思考“做強”的問題，并且將我們順口的“做大做強”口號進行了升級，改成了“做強做大”。

做強的基因

那么什么樣才是真正的“做強”？縱觀國際商業發展和全球裝備制造業的步伐，“做強”應該具備三個特征，分別是價值創造、業務協同和技術創新，其中價值創造是企業的總體表現，業務協同和技術創新是創造價值的驅動力。

企業發展的最終目標，是實現股東總回報，也叫TSR，即資本收益加股息。

管理家德魯克，在早期的著作里明確地提出，企業的目標就是創造利潤。企業作為社會中的一個重要組成部分，不可避免的承擔著社會中的責任，而創造利潤是承擔社會責任的最終方式，因為利潤代表著社會可分配財富的增加。

“做強”的企業，在遇到發展機會的時候，TSR必然很高，而遇到困境之時，TSR依然能保持合理的水平。對于企業來說，如果規模大了，但是回報率卻在降低，這并不是做強了的表現，反而是產生了減弱效應。以康明斯和卡特彼勒為例，即使在金融危機的低谷，從1992到2009年間，其TSR仍然保持著較高水平，分別為11.5%和15.5%。

業務協同同樣重要。“做強”的公司，一直不斷的調整管理結構和價值構成，以此應對變化的市場和動蕩的局勢，就像一位優秀的拳擊手，在每個回合調整自己的出拳速度和策略，以贏得下一步的主動權。通用公司，在韋爾奇時代以“數一數二”戰略保持業務結構的優化，實現價值增長，伊梅爾特接任后也不斷調整業務結構，多次進行業務的剝離、組合和重新定位，以獲得最佳的業務結構。林德叉車則堅持高端定位，實行高銷售價格，但不遺余力地降低客戶總價格，使得銷售價格+維護價格+服務價格的總和低于競爭對手，并以此為出發點不斷優化業務和管理的協同體系。

技術創新亦然。凡是在市場中獲得優勢地位的企業，基本都在技術上具備不可被短期復制的優勢，“做強”的企業必須是在某些產品和市場上具備技術上的主導權。很多國企雖然競爭地位日漸下降，但是在多年的努力中積累的技術底蘊，使其一直能保證一定的地位。而新興起的企業，必然在技術上獲得創新和突破。國內裝載機產品已經完全實現了進口替代，根本原因就在于液壓件和發動機的國產化，直接促進了國內裝載機制造企業的發展，歸根結底是技術的突破帶來了市場的繁榮。

以日立建機為例，它不斷堅持研究、開發和設計一直貫穿著發展的始終，通過創新使得產品性能、品質和效率的大幅度提升，同時進行上下游擴張，提升價值鏈協同能力，并加速國際化進程，建立并擴張海外生產基地，確立以日本本土為中心、輻射海外的格局，在上世紀70年代的快速發展期間，其TSR超過200%，很好地詮釋了“做強”的理念。

值得注意的是，在20世紀60年代中后期至70年代，日本裝備制造企業先后面臨兩次石油危機，遇到成本上升和日元升值等不利因素，這些情況和當前一些企業所面臨的處境，如出一轍。然而像日立建機這樣的企業，正是通過“做強”構建了穩固的發展基礎。日本企業的發展之路值得借鑒。

做強的策略

美國學者威廉霍爾的研究表明，許多成功的裝備制造企業，在產品差異化戰略、成本領先戰略中選擇了一個，采取相應措施并取得了成功。接下來中國裝備制造企業要“做強”，這兩種戰略都應該考慮。

可行的方向有兩個，一是通過結構升級提高技術水平，二是國際化發展，利用國外的更低成本，保持產品競爭力的同時，進行全球化市場擴張。通過不斷的自主創新實現產業升級，產業升級推動了產品結構優化，產品結構優化的結果就是高附加值產品的構成比重大幅度提高，拓展海外市場，從而實現盈利能力提升。

研發升級。在研發方式上，目前的方式相對比較死板，雖然對研發和創新的重視很長時間以來就具備，但是真正落到實處的很少。今后，讓研發更好地服務市場，將是企業發展的重中之重。美國很多企業的做法值得參考，即首先調查市場趨勢、科學和技術發展動向，調查戰略性業務單元的技術優劣勢，然后從重要市場和未來可能需要的產品技術兩個維度進行分析，以應用為導向確定重點技術方向，最后加強研發部門與業務單元的聯系，使研發切合業務單元的需求。

目前企業的研發戰略需要升級，不僅僅是增加研發的投入，更要從公司戰略的角度出發，制定研發戰略，以市場為導向，消除研究和應用之間的隔閡，加速科技到應用的轉化周期，加強研發部門與業務單元的合作，提倡“顧客驅動的創新”。

做強兵行三招

企業發展如一個人，當天氣炎熱，便四肢張開，當天氣寒冷，則四肢畏縮在一起；企業發展如同下圍棋，先作勢，后吃子，作勢比吃子更重要；企業發展也如技藝高超的庖丁解牛，不用刀亂砍，而是瞧準關節之處下刀……如此這般，企業不必費很大力氣，就可以做強了。

整合最優原則。影響企業的強弱有兩個因素，一個是企業內外各種協同、整合的資源數量，另一個是這些資源質量的高低。因此要求我們一定要集中企業的有限資源，投入到高關聯的、有利于核心競爭力的培養和利用的資源協同、整合上。好的企業應具有高的關聯性，理想狀態表現為企業內部每個人、每個部門的職能都不是多余的，同時業務上又是互不干涉的，并且每一次追加投資，都要圍繞核心競爭力的培養和利用進行高關聯性的投入，這樣才能有數倍的產出回報。企業好比一部機器，沒有一個零件是多余的，也沒有一個零件是或缺的，且任何兩個零件間都不能干涉，每個零件都為整個機器服務。一部機器拆成兩半，就不是兩個半部機器，而是兩堆廢鐵。

強攻弱守必不可少。如果在經濟繁榮時期，企業核心競爭力的培養及其相關的內部資源整合已完善，完成企業先做強的準備工作后，下一步就要做大。此時，企業總會采取積極行動，選擇進攻的時間、地點和進攻方向，可以從容地進行作戰準備，以達到擴張企業凈資產的目的；反之，在經濟衰退時期，企業在供過于求的市場中經營，且核心競爭力不突出，再加上企業文化沉悶、管理不善等原因，整個企業都處于一種萎靡狀態，此時易采用回收戰線，剝離低利潤部門，盤活存量資產，精簡和集權組織結構，重新培養下一個核心競爭力，走專一化、差異化道路。正如一個人一樣，當天氣炎熱時，便四肢張開，當天氣寒冷時，則四肢畏縮在一起。當沒有機會，處于弱勢時，收縮防守，伺機反擊；當機會出現，恰自己處于強勢時，四方出擊，擴大地盤。

強勢吃子。企業發展如同下棋，先作勢，后吃子，作勢比吃子更重要。作勢主要有兩個方面，一個是企業內部的勢，一個是企業外部的勢。企業內部的勢主要指員工士氣，它由完善的管理制度、合理的激勵機制、激人奮進的企業文化，以及領先的技術、強勢品牌等組成；企業外部的勢主要指控制和利用全部或部分外部資源的氣勢、影響和能力，如行業規則標準、各種傾斜的政策；行業許可、經營許可、生產許可；行業地位、品牌地位、競爭地位；企業間的聯盟、控制上下游企業的能力等。這些“勢”給企業帶來的價值不是一兩塊市場、三五個產品，往往是整個行業和區域的利益。所以真正的大老板是做環境的，特大老板是做政治的，只有小老板才是做生意的。

總體來看，我們處在一個變化和動蕩的時代，一味地“做大”并不能給企業帶來短期和長期的優勢，還增加了管理的難度，接下來，“做強”應該成為企業的關鍵命題，企業應該將“做強”的優先級放在“做大”的前面，選擇“做強做大”，而非“做大做強”。