領導力速成培養捷徑

對于每位想要制定一份個人發展計劃的領導人來說，橫亙眼前的一個根本性問題是：計劃重心應放在彌補短板，改進弱勢之上，還是應放在發展自身優勢之上？像人生中許多問題一樣，這個問題看似簡單，但實質上復雜難解。解決此問題的關鍵主要取決于目標領導人的自身領導力水平。此外，即使是同一位領導人，隨著時間的推移，解決方案也應隨之發生變化。一旦“致命缺陷”不再成為“致命因素”，領導人應立即開始努力發展自身優勢。

“修補短板”太重要

針對優勢和弱勢這個話題，我們對來自數據庫6000名領導人的數據信息進行了分析研究，發現這些領導人可以劃分為大體數量相等的三組：

第一組是自身有一處或兩處弱勢的領導人。在他們同事，直接上級和老板的眼中，他們的整體領導有效性僅達到18%。

第二組是既無明顯優勢也無嚴重弱勢的領導人。從整體來看，此組領導人的領導整體效能處于中心位置，即領導有效性為50%。

第三組是自身具有一種或兩種優勢、但沒有致命缺陷的領導人，人數大致也占所有成員的1/3。就這一組成員來說，領導整體效能達到81%。

在領導整體效能方面有“致命缺陷”的領導人必然會阻擋其自身的進一步發展，那么此時領導人就不應投入大量精力用于提升自身優勢。毫無疑問，對這部分領導人來說，應立即著手修補短板，改進弱勢。只有當短板已被修補時，領導效能才有可能整體得到改善，在此基礎上，領導人才能得以繼續發展優勢。總之，對于占總人數1/3的第一組成員來說，領導人的重心應放在分析自身弱勢以及改進弱勢之上。

不過，現今普遍流行的一個觀點是，領導人應將重心全部放在發展優勢之上，無需關注自身任何弱勢。那么在何種情況下此建議才可以行得通呢？答案是，只有對上文第二組和第三組領導人，以及那些沒有干擾弱勢的領導人來說，此建議才可取。

但挑戰首先在于，大多數領導人通常認為，自己對自身所具有的弱勢和優勢已有了充分的認識。而我們的研究數據卻證實，如果以同樣的360度反饋工具進行測量，領導人自己的反饋得分與他人的反饋得分有著巨大的差異。其實這并沒什么特殊，一般來說，人們對自身優勢和弱勢的認識都存在著偏差。

說服領導人發展自身優勢，而不是一味執著于自身弱勢，這也不是一件容易的事。這些領導人似乎已達成了這樣一種共識：“優勢大多是天生就有的，后天無需投入過多的精力。我的任務應是找出自身不擅長的方面。這才是‘發展’的實質所在。”

事實上，越來越多的人開始傾向于培養和發展一組技能和品質，以便讓他們在具有相關性的職業中獲得優勢。例如他們鍛煉自己的數字能力，然后選擇成為會計師和簿記員。或者他們培養自己解決和調查問題的能力，然后成為研究員。而有的人則更喜歡設計和制造產品，或是研發軟件，那么就可以朝此方面繼續發展。我們完全可以無限制地繼續舉例說明。總之，一句話，在當今世界，想要成為無所不能的人是不現實的，培養某種具體優勢才是關鍵。

輕“權利”，重“影響力”

你知道嗎？領導力與權力無關。領導力的實質是影響。管理學家哈羅德·孔茨對此的解釋是，領導是一種影響力，或叫做對人們施加影響的藝術過程，從而使人們心甘情愿地為實現群體或組織的目標而努力。

領導力大師麥克斯威爾博士，顯然也支持這種說法。他在《領導力的21項法則》一書中指出：“職務對領導力的提升不會給予附加值。真正的領導力不可能通過獎賞、指定和指派而獲取。領導力只能來源于影響力，不可能由外人授予。”

領導力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權力有多大。

提升影響力，可以從以下三個方面著手。

注重細節。優秀領導者習慣從細節來看人，尤其是基層的員工。由于與領導者的直接接觸極少，所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細節中，感知和判斷一個領導人。

出色的領導人正是在小節上彰顯本色，脫穎而出。同樣，致命的錯誤，往往也始于那些最容易被忽略的細節。

有時候，說什么，做什么并不重要，重要的是如何說，如何做。

員工往往通過觀察他們的領導，決定如何與他人相處，如何制定工作計劃，如何自我管理以及如何面對壓力。

堅持公正。有位哲人說過：“人不一定能使自己偉大，但一定能使自己崇高。”或者，你不一定能使自己崇高，但請一定使自己公正。

不公正的領導會導致員工彼此之間的妒忌，員工對組織的埋怨，甚至是消極怠工、惡意破壞等極端行為。其實，官無大小，凡事只是一個公。若公時，做得來也精彩。便若小官，人也望風畏服。若不公，便是萬人之上，做來做去，也只得個沒下稍。

增加價值。領導者應不斷進步，自我增值。麥克斯威爾博士指出，成功的領導者從內心深處感到學習的重要性。他們永不滿足，永不懈怠，終生學習，不斷進取。

領導者還應為員工增加價值。一個好的領導者，一定會主動幫助下屬，提升下屬，全方位地影響下屬。他有一種讓下屬迅速成長進步的熱情和渴望，并使其具備這樣的能力和魄力。

如果一個領導者僅僅是因為權力和職位去“領導”，其影響力不可能有效，更不可能持久。

真正的領導者是能夠影響別人，使別人追隨自己的人。

摒棄面子工程

拉姆查蘭在《領導力管道》一書中，強調組織領導力建設的三個關鍵點是：

1.領導力建設的績效和成果導向；

2.領導力像是在組織機體中流動的“能量”，一旦某處被堵塞，將造成系統性的問題；

3.通過關注和聚焦各領導層級的個體在“轉變期”面臨的挑戰和困境，幫助他們進行有效的提升。

遺憾的是，許多小企業在領導力建設方面往往會忽視這三個“要點”。以至于在領導力建設過程中，見樹不見林，缺乏更深層次的系統思考。管理者一看到“領導管道模型”，就想當然地往組織層級上靠，甚至牽強地將“Leaderofothers”翻譯成“一線經理”，“Leaderofleaders”翻譯成“中層經理”。然而這個模型，本來卻是想大聲疾呼——組織的發展是圍繞領導力的發展，而非“組織結構”的發展。管理者應該洞悉自己組織中真實的領導力水平，找到自己組織的領導力水平的“原點”。

有的企業增長很快，但普遍缺鈣，這個鈣就是“組織領導力”。經常見到企業中努力建立的其實不是“領導力模型”，而是參考組織結構、崗位職責、勝任能力的一個管理能力等級劃分說明書。此說明書要能落地，就像想直接通過《游泳練習手冊》就學會游泳一樣不可信。這往往是在三個層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領導力管道建設的內涵，忽視了領導力是企業組織內在的一種“生命能量”，是一個自發的、群策群力的成果。習慣性地利用行政手段，搞大躍進的形式，向CEO表功的急功近利的心態。二是沒有找準領導力建設的切入點。“領導能量”蘊藏在每個人的心中，它需要適宜的環境和時間才能真正爆發出來。如果你的切入點是所謂的指標模型，而不是企業人內心深處的渴望和源動力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領導力事件。一個組織的領導力建設如果沒有三至五年的積累是不可能形成的。三是沒有抓住“轉變期”這個關鍵環節。轉變期之重要，就是“無”到“有”。有多少HR在幫助CEO選到了關鍵崗位的繼任者后，會幫助他順利度過“轉變期”呢？

我們所見到的多數所謂“領導力”項目，本質上說是老板的面子工程，經理們無可奈何下捧場式聚會。誰真在乎企業里是否需要有領導力呢？世界級管理大師奧斯卡先生曾說，領導力不需要去找“人才”，而是從組織內部發展管理者適應所必需的領導層級，它強調的是將自己的價值理念與工作價值進行融合，為價值而工作。這種融合性價值不僅能引領他不斷自我提升，同時可以拓寬職業廣度。所以說，企業如果能讓自己的管理者，圍繞自己的價值和工作價值而工作，管理者所獲得的成功，將遠遠超過職位和薪水的收益。