財務決策3步新法

財務決策，是強化企業適應性過程的重要部分。2012年初，美國一項針對1，054名高級財務經理人的調查顯示，41%的人在過去18個月都增加了與戰略發展相關的工作職責。這些財務專家的工作職責如此之多，證明了發展企業適應力時，考慮財務因素的重要性。以下這種財務決策的系統方法，能夠對戰略適應力產生積極的影響。

要注重“靈活性”

財務分析的起步，就是對公司的投資機會，進行定量的評價。但是，這里需要特別的注意。傳統的凈現值計算方法，假定一項投資一旦做出，經理就不能修訂最初的資源承諾，以改變未來的現金流。這些方法今天仍然通用，但是它們忽視了靈活性。許多投資，并非一旦承諾就一成不變。在最初的投資承諾做出之后，一旦關于未來條件的舊假設，在執行的過程中讓大家覺得不正確，經理就能夠采取行動，去調整現金流的規模和性質。

為了反映這些潛在調整措施的市場價值，“實物期權理論”，拋棄了被動型經理的凈現值假設，即：投資決策一旦做出，就不能再采取調整行動，轉而采納積極管理的凈現值假設，允許經理們在初始投資做出之后改變資源承諾。從這個新視角看，一個投資機會的全部凈現值，被視為兩個部分之和：沒有修訂投資承諾的凈現值，加上可能調整投資承諾的凈現值。

“實物期權理論”，能夠對促進公司戰略適應能力的靈活性，進行財務評價。它提供了一種方法，以量化經理的靈活性，從而使得經理的實物期權，變成凈現值分析的一部分。這種方法可以用于若干不同目的。“實物期權理論”在任何一種投資決策應用中，都反映了這樣一種現實，即：經理們不是被動的，而是能夠在不可預見的未來條件出現時積極調整公司的運作。

“實物期權理論”，并不總是像傳統凈現值等計算導向的方法那樣易于使用。它要求對可能發生的全部事情，進行主觀判斷，而不是僅僅聚焦于最有可能發生的事情。例如，想一想給一輛汽車，加足安全駕駛計劃好的100英里行程的汽油。傳統的凈現值方法，是購買最低數量的汽油，因為更少的汽油能削減投資成本，并且不會危及計劃好的行程。

相反，“實物期權理論”，讓管理人員考慮把額外數量的汽油，加入汽車所帶來的價值——基于這樣一種可能性，即在最初計劃好的100英里行程中，必須行走一條意想不到但是有利可圖的附帶行程。換句話說，僅僅投資于計劃好的100英里行程，無法具備靈活性，來抓住一個誘人的、突如其來的機會。這種靈活性的價值，包括了經理的判斷。同樣的道理，也適用于評價爆胎那樣的威脅。沒有備胎你會行走這一行程嗎？嚴格來說，最有利可圖的方法也許是事先備胎，而不是爆胎后購買輪胎。事先備胎具有什么價值？這就是傳統的凈現值計算方法所忽視的判斷決策。

提升財務“適應力”

每個公司都需要捫心自問，應該儲備什么水平的財務資源。不同水平適用于不同公司，而且適應力可能以不同方式影響利潤。發展適應力的成本可能降低利潤。但是，適應力，可以為公司的持續生存作出貢獻。要選定公司戰略適應力的一個具體水平，需要定期做出相應的判斷，以平衡其價值和成本。這樣的判斷，進一步被一些情形復雜化了，在這些情形下，適應力讓公司能夠抓住意料之外的機會，從而實際上提高了利潤。

進行財務分析的時候，經理們需要考慮公司所有的能力如何支持他們的工作。例如，一家公司也許有一個“被俘客戶”，對這個客戶而言，這家公司是其生產活動投入要素的惟一可能供給來源。這種公司，極有可能把增加的成本轉嫁給其客戶，從而運用其“市場能力”去維持財務適應力。

對于無法把增加的成本轉嫁給客戶的公司來說，另一種可取的選擇是“套期保值”。套期保值，就是可能降低公司未來的利潤，但是它能讓公司長期以穩定的價格，供貨給客戶以獲得一定的利潤。一些公司的客戶期望穩定的價格，然而另一些公司的客戶，卻接受價格波動。例如，咖啡店的顧客，期望以通常價格支付標準大小的杯裝咖啡。相反，加油站的顧客，習慣于支付波動的汽油價格。這里的關鍵，是針對經濟不確定性，發揮你的優勢的杠桿作用。每個公司都需要評估核心能力，并制訂相應的戰略計劃，使得這些能力得到最好的運用，從而發展最終的適應力核心能力。

提到杠桿，克制財務杠桿，也是財務決策的重要能力。當一家公司選擇投資項目時，關于財務需求和資本結構的決策，會影響公司的適應力，從而要求從戰略上加以考慮。例如，適應力會隨著財務杠桿的提升而下降，這是因為大量債務給現金流造成負擔，從而降低靈活性。這對通常依賴債務融資的小企業來說尤其糟糕。

資本結構的其他方面，也常常被納入考慮范圍，但是小公司的經理們必須在腦子里始終牢記，公司可以通過把利潤再投資于自身的方式，提升適應力。這種所有者權益，能夠用于公司增長或償還借款。

以內部融資支持公司增長的方式，規避了新的“明星”產品銷售快速增長時帶來巨額債務的可能。巨額債務之所以產生，是因為在這種產品賣給客戶之前，公司常常必須支付產品生產和分銷的成本。客戶如果推遲支付其賒購的貨款，就會使事情變得更糟。小公司與其獲取巨額債務融資，來支持一個高潛力產品的增長，還不如做出戰略決策，把該明星產品賣給能夠更安全地處理融資的大公司。

讓業績更上層樓

如何通過改進財務表現來提高公司業績呢？沒有什么現成的解決方案或標準途徑，是所有企業必須遵循，而且保證成功的。企業必須用各自的方式找到適合自身的途徑。改進成效如何，很大程度上取決于企業的起點和總體要求。這就給財務總監們提出了一個挑戰，他們得了解公司和形形色色客戶的關系，并順勢而為。 尤其是，財務總監們要做到以下幾點：

一是了解不同類型的客戶，和相關利益集團，可能提出的不同的期望和需求；二是將這些期望值和需求，轉化為企業相應的經營目標；三是對企業進行變革，打造最佳的服務模式。

很多企業仍在致力于通過財務改革來提高企業業績，已經成功做到這一點的企業通常會全方位采用更具有連續性的措施、體系來應對來自各方面的挑戰，不斷地提高業績，并將這種狀態保持下去。

該體系包括以下幾個關鍵要素：

首先，財務部門必須明確企業提供的是哪些產品和服務，并在這一點上與股東們保持一致。相應地，對于股東們希望提供的產品和服務，財務線上的人必須予以理解并表示贊同。很多時候，股東期望的產品和服務與財務人員認為需要提供的產品和服務相去甚遠。

其次，財務必須通過制定相應的戰略、傳輸模式和設定某些項目，從而實現各方期望。一流的財務部門擁有最棒的領導和適當的資源，藍圖規劃得也很到位，通過對各個階段的項目進行有力的管理，形成日常機制，從而幫助企業獲取收益。

再次，不僅要明確項目，財務還要做到堅決執行，集中精力構建好整體項目的各組成部分，一步一步，最終達成眾望所歸的結果。

最后，財務管理必須明確紀律，做好項目管控，將業績提升的勢頭保持下去，并且用新的業績水平作為業績再提高的基礎和平臺。

能夠做到以上幾點的企業取得突破的可能性更大，更有可能在成本控制和服務效率方面成為業內的佼佼者。它們之所以能夠掃除財務業績提升的障礙，是因為他們做到了在戰略和戰術上，準確定義企業該做什么和怎么做。

財務部門要想做到二者兼得，即在提高成本效率的同時加強服務效果，就需要通過一套更加平衡的衡量體系，來評估企業是否真正實現了業績的提升。該體系包括企業內部的成本控制和外部的服務標準。如果企業希望成為一個更好的商業伙伴，那么了解業務伙伴的需求并給予滿足，是很重要的。

要定義以客戶為中心的衡量尺度，制定業績提升的新標準，財務部門必須了解公司和它服務的各類客戶以及相關利益集團的關系。只有這樣，你才能在受控環境下做好平衡，在提高流程效率的同時提升服務效果。