馬云：惡夢醒來是早晨

阿里巴巴創業以來，馬云經歷了過去的“漫長一年”，遭受最可怕的風波與劫難，衛哲事件、淘寶假貨、支付寶VIE風波、“十月圍城”等危機，真像做了一場惡夢。隨著阿里與雅虎最終達成協議，懸在頭頂的達摩克利斯之劍終于解下，阿里巴巴B2B上市公司完成私有化退市、引入中投股東、集團首次公開募股，馬云覺得惡夢醒來，清新的空氣撲鼻而來，一陣陣微風特別涼爽，正像一個夏日的早晨。

支撐愿景的強大基礎

馬云，浙江紹興人，阿里巴巴集團主要創始人之一。現任阿里巴巴集團主席和首席執行官，他是《福布斯》雜志創辦50多年來，成為封面人物的首位大陸企業家，曾獲選未來全球領袖，兼任中國雅虎董事局主席、杭州師范大學阿里巴巴商學院院長、華誼兄弟傳媒集團董事等職務。

馬云在阿里做了13年，才發現電子商務剛剛開始。阿里巴巴完成了從B2B到C2C、B2C的電子商務階段、平臺形成期，步入生態系統的構建階段，這一階段就是馬云的理想階段——讓天下沒有難做的生意，為電子商務公司提供“水、電、煤”。

B2B是企業對企業之間的營銷關系。C2C是個人與個人之間的電子商務。B2C是商家對顧客的電子商務模式。CBBS 是一種新的電子商務服務模式，主要包括C2C，B2B、B2C三種，CBBS即：C(消費者)；小B(渠道商)；大B(制造商)；S(服務)。

在新的電子商務鏈條中，所有參與者是平等的。企業與企業之間的起跑線相同，沖刺線不同，區別于努力程度、產品質量、服務水平，不區別于對資源、關系的占有。小企業可以通過努力，獲得大企業拿不到的訂單。消費者與企業之間也是平等的，消費者可以有效地監督企業，消費者決定產品的類別、服務的方式。

阿里幾乎交出了近乎完美的答卷，收入、利潤、毛利，成為中國互聯網的巨頭。收入：除去旗下網絡交易子公司，去年阿里巴巴集團收入達到28億美元；利潤：阿里巴巴集團2011財政年凈利潤為3.39億美元，比上年的4246萬美元增長7倍；毛利：集團所有部門的平均利潤率超過40%，淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。如果繼續保持高速增長，阿里有望在2014年成為中國收入最高的互聯網公司。

良好的業績，無疑是支撐公司愿景得以實現的強大基礎。如果實現下一階段的愿景，需要具備與前一階段的業務運營模式完全不同的能力，現實又將怎樣演變？馬云的阿里，正處于新舊模式交替的尷尬境地。成，則長線增長；敗，則偏安一隅，大廈傾倒。

阿里即將面臨生態系統的對決。目前，大多數IT互聯網公司，完成了平臺積累期，比如：蘋果、亞馬遜、谷歌，中國騰訊、百度。在這個平臺上，已有足夠多的企業，為核心產品或業務服務，像蘋果的移動產品、亞馬遜的電子商務、騰訊的社交產品。依托核心，搭建平臺，發展生態系統。騰訊要以社交為核心紐帶，外延至電子商務、物流，阿里要從電子商務生意，外延至社交，最后構建的都是一個生態系統。

生態系統階段與前期的平臺競爭截然不同。平臺期，企業之間比拼的是規模和開放度，這些更傾向于業務層面；生態系統階段，比拼的是物種的豐富度和依賴度，更多的需要保障性基礎設施，比如：云計算、物流、SNS(社交網)技術。這些基礎性技術，只有與業務架構形成合力，才能推動整個生態系統的成長。

模式協同如同未知數

馬云一直不喜歡將阿里比喻為一個帝國，但是它越長越像個帝國。自從創辦到至今，阿里集團從最初的B2B，迅速拓展到C2C、B2C、電子支付、廣告聯盟、云計算諸多業務領域，旗下眾多子公司也是分分合合，不斷地進行業務的調整。在盤根錯節的業務關系下，帝國內部牽一發而動全身，處處需要協調。馬云成為了救火隊員和協調員。

只有把阿里巴巴內部足夠的生態系統化，才能更好地推動外部生態系統發展。直到2011年，淘寶拆分為一淘網、淘寶網、天貓，技術和公共服務支撐大平臺后，阿里管理團隊終于找到了一個“內部生態系統”建設的最佳參考母本。

一位內部人士透露，之所以將阿里巴巴上市公司進行私有化，目的之一便是完成對整個阿里集團的打散重組，最終實現協同管理。如果不私有化，會嚴重影響上市公司股價。私有化之后，阿里集團將按照“子公司+事業部”的業務重組。包括6個子公司與3大事業部：B2B公司、天貓、淘寶、一淘、阿里云與雅虎6家子公司；阿里金融、聚劃算、阿里云OS（無線）三大事業部。B2B業務面向國際與國內兩大市場，CBU（完全組裝）業務主要承擔與淘寶系業務打通的任務，形成阿里的重點業務：C2B2B2S。

“子公司+事業部”模式重新劃分之后，“每一個獨立的業務單元，同時承擔一些集團層面的戰略任務。阿里物流托管在天貓，集團整個SNS化則托管在淘寶。”除了業務以及管理團隊的制度設計之外，為了達成內部的協同性，馬云與他的管理層推出了“大輪崗”的計劃。不過，與之前僅涉及集團管理層的輪崗不同，2012年的輪崗，更多集中于業務主管這個級別，即大都在資深總監級別，他們也是阿里集團首席人力資源官彭蕾所指的第三梯隊的管理干部。

如此調整之后，阿里內部各個業務，將是一個彼此聯系緊密的網格。將各個業務群體整理清楚，并以虛擬組織實現協同，也只是走完了第一步。如何真正實現業務流的自然流動，才是生態系統的終極目標。就像馬云所設想的，在阿里這個平臺之上，你想要實現什么樣的商業模式，都可以獲得滿足，就像水、電、煤一樣，即需即取。

大物流的理想與困境

眼前，阿里集團旗下共有三塊業務：B2B、B2C、C2C，這是一種零散的業務、分塊的模式，符合當前的業態發展。可是，如果未來C2B（消費者對企業）或O2O（線上訂購，線下領取）模式成為主流，阿里的這三塊業務又該如何變化？

馬云有個“大物流戰略”思想，在全國設置大型倉儲，足夠覆蓋全國各地，物流信息貫穿商家，最終實現“貨不動，數字在動”，最大限度地降低物流成本，匹配任何電子商務模式。物流信息的流動，已經找到落腳之地，即阿里云子公司。阿里云的主要目的是，共享信息挖掘數據，為整個中國社會構建下一代物流網絡。

除了C2B，阿里在嘗試O2O模式。天貓在北京有一個線下建材館，商業超市在嘗試生活服務O2O。未來的淘寶賣家，在線上的影響力，會不會快速滲透到線下。在這中間，移動支付又該如何配合？信息流、資金流、物流的協同和融合，遠沒有止境。

每一種商業模式，都需要不同的供應鏈流程，阿里只有將所有子公司，形成全供應鏈的協同狀態，隨時等候待命接受調遣，為每一種模式提供所需的水、電、煤。這才是生態系統所應具備的能力，中間需要協同的環節越來越多，越來越帶有不確定性，阿里能做到嗎？

阿里最終做了一種定位：技術驅動的商業服務公司。這是什么概念？以生意為紐帶，社交網站（SNS）成為用以服務電子商務的無數手段之一。在社交時代的今天，這個手段將成為維系生態的粘稠血液。將更好用的SNS產品融入到淘寶、阿里，讓SNS化的互動機制成為買家跟賣家，賣家跟賣家，賣家跟服務商，平臺跟所有的游戲玩家之間非常重要的一個互動、溝通，最終完成交易的一個通道。

阿里正在夢想通過無線業務實現SNS的強大關系鏈。用手機，用PC，用PAD，讓人隨意跟信任的人交流，使傳播效率和全世界的合作效率大幅度提升。SNS最終需要落實到硬件上，落實到一張屏幕上。這就意味著，阿里將在硬件終端，完成對電子商務、SNS整合，也是整個生態系統的整合。

淘寶本身是幾個億的用戶，每天將近一個億的人來訪，每天有幾百萬、幾千萬人，在不斷貢獻網站的內容。但是，當圍繞著淘寶和天貓誕生，出現幾十個體外的社會化電子商務之后，用戶為什么還要選擇淘寶和天貓的SNS產品？

對阿里來說，更大的挑戰是，騰訊擁有4.25億微信用戶、10多億QQ用戶，一旦打通了社交與電子商務的通道，威力足以震撼萬億規模的阿里。值得慶幸的是：美國排名第一的照片分享網站Facebook、美國短信網Twitter，這類擁有龐大用戶和強大數據挖掘能力的國外對手，暫且沒有進入中國。作為阿里，正在跨入社交大平臺，想讓惡夢醒來的早晨陽光更加絢麗燦爛。