經營之神的精神財富

臺灣商幫中，有一大批著名的民營企業家，包括王永慶、郭臺銘、王雪紅、高清愿等，他們敢于創業，富有愛心，在各自的行業做出了輝煌的成績。特別是王永慶，更是一位令人尊敬的人物。他是臺塑集團的創始人，從塑料制品起家，涉足10多個行業，逝世時真實身家高達113億美元，曾被譽為臺灣的“經營之神”。王永慶的成功， 不只是財富的炫目，更在于他的創業理念折射出來的臺商特色，他的精神財富引領著臺商馳騁全球，無往而不勝。

從米店老板到塑膠大王

王永慶祖籍福建長坑。入臺前，王家日子過得十分艱難，幾代人都以種茶為生，只能勉強糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著家庭日常開銷。9歲那年，王長庚不幸患病臥床休養，王永慶用瘦小的肩膀，幫助母親分挑生活的重擔。

15歲那年，王永慶小學畢業，先到茶園做雜工，后到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。翌年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當老板，啟動資金是父親向別人借來的200塊錢。他像許多臺商一樣，走上了艱苦創業的道路。

王永慶的小店開張后，生意十分清淡。隔壁的日本米店，具有競爭優勢；城里的其它米店，拴住了新老顧客。16歲的王永慶，施展超強的營銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷大米，而且免費給居民淘陳米、洗米缸。用現在的話來說，王永慶向老百姓提供的是針對性極強的“個性化服務”，在維系客戶關系上占了上風。

當時，大米加工技術比較落后，出售的米里摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方見怪不怪。王永慶在每次賣米前，都把米中雜物揀剔干凈，讓買主得到實惠，一來二往便成了回頭客，米店從一天賣不出12斗，到后來一天能賣100多斗。

幾年下來，米店生意越來越紅火，王永慶籌辦了一家碾米廠，完成了個人資本的原始積累。從那個時候起，王永慶的命運發生了變化。抗戰勝利之后，臺灣經濟開始發展，建筑業勢頭堪稱最好，王永慶敏銳地發現機遇，抓住木材經營生意，結果獲利頗豐。這個普通農民的兒子，居然成了當地小有名氣的商人。嗣后，經營木材的商家越來越多，競爭也越來越激烈，王永慶毅然退出木材行業。

1954年，王永慶籌資創辦臺塑公司，生產塑膠原料PVC。經過幾十年的奮斗，構造了一個龐大的企業王國——臺塑集團，下屬企業有9家公司，在美國也有幾家大公司。“臺塑集團”成為民間企業首屈一指，臺灣企業的王中之王。

經營塑料涉足多種行業

五十年代初，臺灣急需發展紡織、水泥、塑膠等工業。臺灣化學工業中有一位頗具影響力的企業家到國外考察后，認為臺灣的塑膠制品無論如何也競爭不過日本。出人意料的是，名不見經傳的普通商人王永慶，主動投資塑膠行業。消息傳出，王永慶的朋友認為他是發財想昏了頭，紛紛勸他放棄異想天開的決定。有人公然嘲笑他：根本不懂塑膠為何物，開塑膠廠肯定傾家蕩產。王永慶的大膽決定，不是心血來潮，而是經過周密細致的分析研究。盡管他是塑膠的外行，卻討教了許多專家學者，拜訪了有名的化學家，對市場情況做了深入的調查，還去過日本考察。他認為，燒堿生產遍布臺灣，每年有70%的氯氣可以回收，利用來制造PVC塑膠粉，這是發展塑膠工業的一個大好條件。

1954年，他籌措了50萬美元的資金，創辦了臺灣島上第一家塑膠公司。3年后建成投產，首批產品100噸，在臺灣只銷出20噸，明顯的供大于求。按照生意場上的規矩，產品供過于求，就應該減少生產。但是王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產。

精明過人的王永慶，竟敢背水一戰，變賣了全部財產，買下了公司的全部產權，使公司成為了他獨資經營的產業。他有自己的算盤，他研究過日本的塑膠生產與銷售行情，產品銷不出去，不是真的供過于求，而是價格太高——要想降低價格，只有提高產量，降低成本。

第二年，他投資成立南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料，生產出成品供應市場。隨著產品價格的降低，銷路自然打開。臺塑公司和南亞公司雙雙大獲全勝。王永慶塑膠粉的產量持續上升，臺塑成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。

臺塑集團經營范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。在石化領域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這是臺灣獨一無二的企業集團。

經營管理中的人生觀念

幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為“經營之神”，經營之道更是備受推崇，很多臺灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。有一位作家，研究王永慶其人其事，寫出了一本書：《王永慶給年輕人的八堂課》，歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。

《八堂課》，淺顯易懂，發人深省。追根究底：對問題不追究到水落石出，絕不罷休。務本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結果。瘦鵝理論：忍饑耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來。基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈多。實力主義：學歷不等于實力，實務經驗愈豐富，成功的概率就愈大。切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大潛能。價廉物美：堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，企業得以蓬勃發展。客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益多了，企業才能獲得最大利益。

從多年的經營管理中，王永慶總結出一套實用理論，最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道，人為地造成企業整體、從業人員的緊迫感。“一勤天下無難事”，承受適度壓力，主動迎接挑戰，充分體現每個人的旺盛生命力。

獎懲分明是臺塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求十分苛刻，對部屬的獎勵極為慷慨。激勵方式有兩類：一類是物質的金錢獎勵；另一類是精神的表彰鼓勵。王永慶私下發給管理人員的獎金，稱為“另一包”——公開獎金之外的獎金。對于一般職員，采取“創造利潤，員工分享”的做法，員工只有勤奮努力，才會得到相應報酬， “獎勵管理”制度收到了“1+1=3”的效果。

“低頭做”陪伴著“抬頭看”

弟弟王永在比哥哥王永慶小五歲，原任臺塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。兩人珠聯璧合、相得益彰。從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。

在臺塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色，思索規劃臺塑集團發展方向，弟弟王永在跟著“低頭做”，推動臺塑集團走向更高的階段；王永慶建立制度，王永在落實細節；王永慶做出決策，王永在百分之百服從；王永慶充分給予授權，王永在擁有絕對的執行自主權。

從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，很多家族企業將三者糅合在一起。經濟學家認為：家族對企業的絕對控制非但無害，而且有益。在家族成員占有董事會和高層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，最終也能達成共識，他們的目標一致：維護家族利益和增進財富愿望。兄弟的情義、家族的團結，就是臺塑集團持續高速發展的原動力。

隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，臺塑集團將從“二王時代”過渡到“行政中心集體領導時代”，所有重大決策都將出自王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心，王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。

行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，彌補第二代決策人在專業層面的不足，充當第二代王氏家族企業——臺塑集團的潤滑劑。

作為臺商企業的縮影和典范，從王永慶身上折射出來的臺灣企業家優秀品格，人們津津樂道的人格魅力，埋頭苦干，敢為人先，勤儉務實，言辭公正，管理強勢，富有愛心，歷史悠久等精神，融匯了臺灣企業家的眾多特色，給后人留下最寶貴的精神財富。