愿景感人 企業長壽

據有關方面調研，中國民營企業的平均壽命僅5-7年。如何使企業歷久不衰？經濟學家提出了至關重要的因素：那就是企業的“使命和愿景”。而人們通常誤入兩重似是而非的誤區：一是“使命”沒有企業所從事的產業特征，如“振興民族產業”過于寬泛，大家無從知道你是干什么的。二是“愿景”以企業遠大目標替代，如“世界500強”、“行業老大”等，無法引起企業員工、特別是廣大顧客與社會的共鳴。那樣“空對空”的操縱企業，夢求拓展壯大，歷久不衰，確乎難矣哉！欲知山前路，須問過來人。讓我們回顧一下沃爾瑪的成功，便知個中奧秘。

沃爾瑪成功秘典

1945年，27歲的山姆·沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪的企業名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”成為公司經營哲學的基礎。他的追求是：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。

1989年，沃爾頓公司銷售額為243億美元，而主要競爭對手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發展規劃：到2000年，公司的銷售額將達到1290億美元，成為世界上最有實力的零售商。果然，1997～2000年的歷年銷售額增長率分別為12%、17%、20%和20%，遠高于凱馬特1995～2000年間3.34%的平均增長率。2000年，沃爾瑪銷售額達到2000億美元，列《財富》雜志全球500強排行榜第二位，次年又躍升為第一位。促使山姆·沃爾頓事業成功的關鍵，不在于他提出了10年發展規劃，而在于其愿景的樸實與偉大，感人而至深：使普通百姓能買到與富人一樣的東西！

這一愿景無疑能夠最大限度地實現與客戶分享、并鼓舞人心，同時也能分解出可以落地執行的“天天低價”策略及三大“座右銘”。

由此可見，使命（Mission）說明一個組織或個人存在的目的和理由，或其存在的獨特價值。愿景（ShareVision）則是一個組織或個人將使命付諸實踐、為之奮斗不已，而希望達到或創造的理想圖景。

愿景必備的特征

“愿景”理論的提出者胡佛教授，曾研究過許多公司及非營利性組織。他認為一個真正偉大企業的愿景應具備四個基本特征，即清晰、持久、獨特與服務。愿景作為一種理念，要能真正存在于企業的意識之中，還需要足夠的動力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“熱情”。參照胡佛的理論，結合我國民營企業的實際現狀，筆者認為，愿景的基本特征應當是：道德、責任、規則和追求。

道德是一種基本準則，它說明哪些事情可以做，哪些事情不能做。它是人們精神素質的首要參數，稱之為德商（MQ），猶似個人和企業行動的“道德羅盤”。就像羅盤一樣，德商可以幫助人們確定行為和目標的方向，使人們在茫茫商海中駕馭自己的資源、情商、智商和技術，以規避風險而獲得成功。

高德商的企業，對社會責任積極參與，有助于提升企業形象，促使員工樹立正確的人生觀、價值觀和責任意識，并增強團隊合作性。其中所表現出來的人文關懷，又會滲透到企業的各個環節，成為道德建設的重要組成部分，強化員工的榮譽感、歸屬感和凝聚力，從而增強了企業競爭力。

企業應隨時警惕“道德性弱智”。一份研究報告顯示，當美國人了解到一家企業在道德層面有“負舉動”時，比例高達91%的人會考慮購買其他公司的產品或服務，85%的人會把這方面的消息告訴家人或朋友，83%的人拒絕投資該企業，80%的人拒絕在該企業工作。缺乏道德的企業，即使風光一時，最終也會垮臺！

責任是一種主動的擔當，是企業長期奮斗的使命追求。使命與愿景的主要區別就在于，使命主要體現企業的社會責任，并不涉及企業的追求和長遠目標。愿景包含或作為使命，就必須體現（社會）責任，這種責任是對客戶、對社會（包括自身員工）的承諾，而不是企業組織內部的理想。因此，所謂“振興民族產業”、“爭取充分就業”及“支持環境保護”等，均是企業社會責任的體現；所謂“中國第一”、“世界領先”與“令人尊敬”等，都只能作為企業家的個人追求和理想，不能作為組織使命或愿景，因為這沒有說明企業能為社會、顧客做哪些事情。

總部設立在倫敦的非贏利會員組織Account Ability只有11年歷史和40名員工，但影響日?。菏澜?00強的CEO們要小心翼翼地閱讀其發布的《年度公司責任排名》，政府首腦也將其發明的“國家責任和責任競爭力指數”作為重要決策依據。AccountAbility不鼓勵企業“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑聞為榮，而是始終圍繞著“企業管理層對公司行為負責”這一主題，致力于建立責任領域的“公認會計準則”，鼓勵企業家將責任與業務目標結合起來，深刻認識到責任是未來競爭優勢的來源，并在責任領域做出最精明的選擇。

規則有兩個方面的涵義：一是組織內部運行規則的建立，沒有秩序的組織不成其為組織，就不可能持續性發展；二是企業組織對社會秩序、商業規則的遵守，蔑視法規的企業必將受到懲罰。

社會主義市場經濟體制建立以來，我國不少知名企業“其興也勃、其亡也忽”，曾紅極一時的“沈陽飛龍”就很有代表性。從1986年開始，依靠“地毯式”廣告轟炸的營銷手段，沈陽飛龍的“延生護寶液”一夜之間家喻戶曉。1995年，飛龍的資本運作多年無果而終，3年后更是因搶注“偉哥”與國家藥監局發生法律糾紛，致使企業徹底崩潰。1997年，閉門思過后的創始人自陳20大失誤：決策的浪漫化，決策的模糊性，決策的急躁化，沒有一個長遠的人才戰略，人才機制沒有市場化……云云。羅列式總結讓人如墜云霧。有學者通過對沈陽飛龍、山東三株和四川托普等企業成敗史的深入、系統研究，一針見血地總結出其失敗根源：這些企業普遍缺乏對道德感和人文關懷的尊重，普遍缺乏對規律與秩序的尊重，普遍缺乏對系統的職業精神的尊重。這才是問題的本質所在！

責任的履行必須依靠充滿熱情、堅持不懈的追求。

1996年，3M公司廉價賣掉了自己的一些大型成熟產業，此舉震驚了商業新聞界。3M公司的動因很簡單，就是要把資源重新聚焦到其永恒的追求上：創造性地解決那些懸而未決的難題。正是這一看似過于執著的追求，常常把3M公司帶入新的事業領域。

戰略愿景的執行

世界第一CEO韋爾奇曾說過：“優秀的企業領導者創立愿景、傳達愿景、熱情擁抱愿景，并不懈推動，直至實現愿景?！?/p>

對于戰略愿景的制訂，有人提出了BHAG方法。該方法代表著宏偉（Big）、驚險（Hairy）、大膽（Audacious）和目標明確（Goal）。也就是說，制訂的戰略愿景應該是鼓舞人心的、充滿刺激的和大膽明確的。

另外，對愿景的描述應當生動形象、引人入勝。它是一個組織共同努力的目標，目標本身有著極強的吸引力，無論你對它怎么闡述，每個人都能很容易地理解它。你可以把它視為對愿景規劃從文字到圖畫的翻譯，形成一種人們可以裝載到自己頭腦中隨處攜帶的形象。

愿景的執行必須持之以恒。在索尼公司創立初期，井深大闡述了公司經營理念中的兩個關鍵成分：“我們將迎接技術難題的挑戰，并關注那些對社會有重大價值的高精尖技術產品，不管投入多少；我們應該重視能力、工作績效和個人品質，使每個個體都能發揮出最大的能力和技術水平?！?/p>

40年過去了，同樣的核心價值觀，不同的表達方式。進入新世紀，索尼公司的口號是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導者”。其中“娛樂全人類”是其戰略愿景，而“成為全球娛樂電子消費品的領導者”則是其戰略定位。

據一份調查顯示，在以可口可樂、IBM、寶潔和耐克等為代表的全球50家大品牌中，品牌歷史達到10年的有13家，達到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之間的也有16家。這組數據說明了一個什么問題呢？

很明顯，這些在全球市場叱咤至今的強勢品牌，無一不是多年一貫制地堅守對消費者做出的承諾，實現自己企業的感人愿景，幾乎從不輕易地改弦易轍。即使他們在某個階段犯了錯誤，也能立即改正，并通過具有親和力的公關策略來挽回與消費者的關系，從而使品牌形象得以在消費者的心智中經久不衰。

有道是，“得人心者得天下”。所謂“企業”，細心探析，“企”者，“人”字蓋頭，蘊意是人的事業。企業老板、員工是人，顧客、消費者是人，企業愿景感人，持之奮斗，深得人心，贏得市場，自然長壽。