商業模式創新，開創異業聯盟新紀元

異業聯盟結盟并非全新的商業模式，但冠軍聯盟卻用全新的方式將其進行了全新演繹，通過集合一線品牌、打造合作共贏的營銷平臺，冠軍聯盟展現出強大生命力。

2012年7月29日，位于車陂路的廣州冠軍聯盟終端一體店正式開業，店面總面積近1000平方米，是一家匯集了東鵬瓷磚、大自然地板、慕思寢具、萬和新電氣、華潤涂料、索菲亞衣柜等多個聯盟品牌的實體店。

冠軍聯盟現任秘書長、大自然家居（中國）有限公司品牌管理中心總經理管琪林表示，在這種“一體化”的店里，各個品牌保持自己的個性更有效率。一體店的一個主要目的是分享渠道，今后這里可以成為設計師活動、小區活動的據點，帶來更加精準有效的客戶。

終端一體店成立時，冠軍聯盟已經走過了4個春秋，并且已經在泛家居行業內獲得高度認可，而在4年前，冠軍聯盟成立之初，業內專家并不看好這個異業聯盟的前景，因為此前有諸多類似的聯盟，短期合作之后就煙消云散，撐得最久的也不過幾個月而已。

而冠軍聯盟在成立后的短短4年內，聯盟企業的品牌影響力持續飆升，同時也帶動了各參與企業銷量的持續穩定增長，冠軍聯盟已經成為各企業塑造品牌形象的巨大舞臺，開創了異業聯盟的全新發展模式。

那么，是哪些因素使冠軍聯盟有如此強大的生命力呢？

生命之源：商業模式創新

冠軍聯盟的生命源泉來自于持續不斷的商業模式創新，其中的標志性事件即是冠軍聯盟終端一體店的開業。

一直以來，冠軍聯盟在企業老總層級都保持著高度默契，這為聯盟的發展夯實了內生的基礎力量，而在經銷商層面，全國各地由各個企業經銷商組成的分聯盟，也如雨后春筍般成長、壯大，現在，冠軍聯盟的商業模式和創新水平邁入了新時代——廣州冠軍聯盟終端一體店成立。

在泛家居行業，零售業態通常不外乎大型建材連鎖和建材批發市場兩種，這兩種零售業態之所以吸引客流，是因為顧客在這里基本可以實現一站式購齊，不過，這兩種業態有兩個共同的缺陷：一是選址離居民聚居區較遠；二是賣場內各種品牌混雜，顧客要快速選購自己所需物料，時間成本非常高。

索菲亞家居股份有限公司營銷中心總經理王飚認為：“冠軍聯盟的終端一體店，可將行業固有兩種零售業態的優點盡數吸納，更令人驚喜的是，冠軍聯盟將之前兩種業態的缺點，轉化為自身優勢。”

首先，冠軍聯盟終端一體店吸納了泛家居行業的一線品牌企業，這令冠軍聯盟具備高端品牌的轟動效應，她不像大型建材連鎖，只是給所有的品牌做“加法”，她是一個高端平臺，消費者在這個平臺上，可以一站式采購到所有一線品牌的產品。

其次，冠軍聯盟的終端一體店在選址上不再像傳統的建材零售業態離消費者很遠，而是在消費者“觸手可及”的地方，方便消費者購買。不僅如此，冠軍聯盟在吸納聯盟會員的時候，會對申請加入的企業進行精心遴選，只有符合冠軍聯盟運營原則的才被允許加入，這保證了冠軍聯盟的成員都是所屬行業的領導品牌，自然而然，在其冠軍聯盟一體店出現的品牌，也必然都是一線品牌。

如此一來，消費者提及冠軍聯盟終端一體店，第一印象通常是高端品牌的聚集業態，這大大降低了消費者的選擇成本和時間成本。

正因為如此，終端一體店標志著冠軍聯盟的商業模式創新翻開了新篇章，成為中國家具行業的里程碑式事件。

秘書長輪值的奧秘

如果說商業模式創新是冠軍聯盟的“生命發動機”的話，那么出色的組織運營機構，則是冠軍聯盟騰飛的翅膀。

冠軍聯盟常設秘書處，秘書處的成員基本是各成員企業負責銷售或市場工作的一把手，秘書處設置秘書長一職，秘書長職位由秘書處成員輪值。輪值機制保證了冠軍聯盟的生機和活力。

為什么這么講？東莞市慕思寢室用品有限公司總裁姚吉慶一語道破天機：“如果第一任秘書長干得非常出色，那么第二任秘書長就想，‘我一定要干得比他還好，至少不能比他差’，在這種競爭心理作用之下，冠軍聯盟始終保持積極向上的發展勢頭。”

冠軍聯盟的秘書處負責制是一種非常簡約的組織架構，但正是因為簡約，才保證了公司的高效率運轉。

冠軍聯盟現任秘書長、大自然家居（中國）有限公司品牌管理中心總經理管琪林，在前幾任秘書長大力發展冠軍聯盟的基礎上，創造性地開始推進聯盟的終端一體化建設。

針對冠軍聯盟的秘書長輪值制，廣東東鵬控股股份有限公司副總裁兼銷售中心總經理萬正昱娓娓而談：“我們的秘書長輪值制度，實際上是幫助冠軍聯盟騰飛的翅膀。冠軍聯盟迄今為止已經走過了4個年頭，這也說明聯盟富有活力，秘書長輪值機制起到了組織保證的作用。”

渠道變革的新紀元

冠軍聯盟生命力不僅來源于組織保證，還來源于渠道變革。

雷士照明控股有限公司市場推廣部部長余肖暉女士講到：“對于冠軍聯盟來說，不僅各成員企業的代理商經營水平參差不齊，就是同一個企業的代理商也規模不一，有的一年做幾億元，有的一年做幾百萬元，讓他們統一認識太難。”

為解決這一難題，冠軍聯盟在全國成立分聯盟，比如在北京地區，成員企業在北京的經銷商在一起成立一個分聯盟，分聯盟設立秘書處，秘書處的秘書長同樣由當地經銷商代表輪值，這個分聯盟根據當地的實際市場情況來確定每個企業經銷商該出多少經費。

對此，廣東萬和新電氣股份有限公司國內營銷中心總經理宮培謙解釋道：“如果北京冠軍聯盟的經銷商聯合舉行一次促銷活動，雷士的銷售額占本次促銷總銷量的20%，東鵬的占比為40%，那么本次促銷的費用按照上述比例分攤（雷士出20%，東鵬出40%），這么一來，大家都心甘情愿，不會有異議。”

事家上，凡是冠軍聯盟做得好的地方，各地分聯盟的經銷商老板往往都是朋友、“兄弟”了，經常聚會討論生意。這種渠道體系的默契也成為冠軍聯盟的發展基石。

突破“促而不銷”的死局

冠軍聯盟富有各種積極的“生命元素”。借此也破解了當前國內營銷領域“促而不銷”的死局。其主要得益于冠軍聯盟在聯合促銷時，遵循了以下幾個關鍵原則：

一是終端所有品牌的宣傳一定是統一的。比如在一個地區做聯合促銷，這個地區內所有聯盟成員的終端店形象都要統一，這是最好、最經濟有效的廣告形式。其原因在于：消費者如果來到某個品牌的店，看到的只有該品牌自身的廣告，是一對一的溝通，如果來到實行聯合促銷的某一家店，能同時看到所有品牌的廣告，各個成員的品牌宣傳被最大限度地放大。

廣東華潤涂料有限公司總裁金鑫說：“廣告界有句名言：‘我知道我的廣告費有一半是浪費了，但我不知道浪費在哪里’。我們統一終端廣告形象之后，廣告費的利用率至少超過70%”。

二是在廣告投放上，秉承“共同投放，共同分享”的原則。

三是開展連環促銷。比如，廣州終端一體店開業時，東鵬的優惠政策是：消費者購買冠軍聯盟護照即可獲贈價值2000元現金券（套券）一張，內含100元現金券兩張，300元、500元、800元現金券各一張，消費滿一定金額可使用現金券。除現金券外，還可獲贈東鵬禮品券一張，憑券領取精美禮品。

四是聯合促銷前必須有路演。冠軍聯盟對商業模式進行經過4年探索之后，事實證明其是成功的。因其對國內營銷領域的貢獻，獲得了各界專家的一致肯定，在2012年6月，在《銷售與市場》雜志社主辦的第九屆中國營銷論壇暨中國杰出營銷人金鼎獎大會上，冠軍聯盟榮膺杰出營銷團隊獎。這也是冠軍聯盟的一次完美綻放，她將繼續激發行業商業模式創新的靈感，引領行業發展的新動向。

『案例評析』

冠軍聯盟

——如何創造中國品牌聯盟之冠？

文/李穎生

我曾有機會聆聽冠軍聯盟兩屆秘書長聊起聯盟的歷史——他們兩位恰是最初的一任和最新的一任：慕思集團總裁姚吉慶（聯盟創始時任歐派集團營銷總裁）、大自然品牌管理中心總經理管琪林。

由于常常聽說中國商場上各種聯盟的短暫聚散，因此對能持續多年仍活力綻放的冠軍聯盟特別關注。對比其他聯盟的問題，觀察冠軍聯盟的實績，再結合最新的動態情況，我基本歸納出了“‘冠軍’何以成為冠軍”的幾點要義。

戰略明確：如果說冠軍聯盟最初的理念是“抱團取暖”，那么經過數年磨合及發展，這個聯盟已經基本明確了自己的發展戰略，而且這個戰略跟各家聯盟成員企業的自身戰略和高層理念都達成了共識。

戰術落實：冠軍聯盟最高指揮機構、聯盟秘書處的所有決策，都是面向具體的、一線的營銷動作去規劃和落實的，大到統一步伐的全國公益宣傳，小到協同配合的區域促銷活動，都是實實在在的能看到效果的行為。

權責清晰：在聯盟內部，各家企業總體上貢獻什么、收獲什么，在一次行動中負擔什么、得到什么，各方人員、財力、物力如何安排等事宜，在冠軍聯盟中都得到了細致劃分和清晰確認。

專業互補：聯盟內部的品牌實力比較對等，更重要的是，各企業在戰略及營銷發展的具體專業層面各有所長，而冠軍聯盟內部基本采取“集中優勢，取長補短”的做法，它在實際運作過程中使得各方、各級參與者都受益——這種益處不僅在于營銷，也會擴展到資本運作、產品科技、企業文化等方面的互補。

溝通深入：聯盟秘書處建立了定期溝通機制，在各廠商達成共識的前提下，締造了最佳的溝通氛圍和理念基礎，保證了上述規劃和策略得到充分交流、碰撞和后期落實。

以點帶面：聯盟在很多策略的具體實施上，同樣進行了科學規劃和管控，基本都采用“步步為營、以點帶面，然后再擴展”的做法，因此在維護各家在各領域、各區域的利益基礎上，獲得更大范圍內的支持和共鳴，取得了良好的實際效果。

冠軍聯盟的天時·地利·人和

文/路長全

2008年，泛家居行業遭遇經濟危機，眾多知名品牌上演了戰國時期“合縱連橫”的歷史橋段……它們成功了嗎？4年后的今天，我們來看看冠軍聯盟的答卷：幾大知名品牌銷量躥升自然不在話下，各品牌經銷商組建冠軍聯盟分會達到數百家，整合家居建材行業近10%的賣場面積，第一家冠軍聯盟終端一體店正式開業。一連串的驕人成績似乎昭示著冠軍聯盟這一商業模式的凱旋。那么，它何以成功？

首先，它占據了天時地利，逆勢創新有效規避了危機。美國資本家約翰·洛克菲勒曾經說過：“每次災難發生時，我都不斷努力把它轉變成絕佳的契機。”“冠軍聯盟”在2008年經濟危機期間，通過強強聯手，實現各大品牌客戶資源共享、廣告投放共享，有效降低成本，巧妙規避困境。

其次，冠軍聯盟這一商業模式之所以成功，其中一個重要原因在于它不僅整合了東鵬瓷磚、大自然地板、雷士照明、萬和電氣、華潤漆、慕思寢具、索菲亞衣柜、友邦吊頂等知名家裝品牌，更重要的是它對下游——經銷商也進行了有效整合。如果說企業合作打得火熱，渠道管理不到位，再好的聯合營銷也難免后勁不足。

再次，冠軍聯盟成功最重要的一點是人和。營銷，就是解決競爭問題的手段。細分市場可以打破競爭，聚合整個產業的力量則能達到更系統的循環，優化整個家居行業的市場環境，實現企業、經銷商、消費者三方共贏。

真正解決問題的方法，一定是基于現有條件的，一定是簡單的，一定不復雜。冠軍聯盟的商業模式就是這樣一種簡單而有效的商業模式，它不能被別人模仿及超越的核心就在于超強的執行力和企業的聚合力。

冠軍聯盟搭建“營銷大廈”

文/施 煒

地基：營銷環境分析+顧客研究。

2008年，家居行業陷入經濟危機，整個營銷環境表現為品牌競爭更加激烈、消費者購買力削弱。在集體低迷的大勢下，幾大品牌敏銳通過分析局勢，達成組建“異業聯盟”的共識。通過顧客研究，冠軍聯盟給消費者帶去了更便捷的一站式購物環境、更有保證的品牌背書，不僅提升了消費者的購物體驗，而且為消費者節省了時間和金錢成本。

支柱：價值+溝通+渠道+組織。

支柱，毋庸置疑是搭建“營銷大廈”的核心。這也是冠軍聯盟能夠保持生命力和活力的重要因素。價值，即產品價值，在同質化的市場下如何提升產品價值呢？整合異業，聚合產業無疑是個好辦法；溝通，主要指冠軍聯盟與消費者的溝通，統一品牌標識、成立終端一體店、各企業共享廣告資源、各種促銷活動及路演，通過這些形式，冠軍聯盟與消費者進行溝通，壯大了顧客資產；渠道，即渠道管理與終端管理。冠軍聯盟在得到經銷商認可后，在各地成立冠軍聯盟分會數百家，“百城千店”、“千城萬店”計劃依靠渠道與終端的管理迅速實現；組織，冠軍聯盟采用秘書長輪值機制，秘書長擁有決策權，同時為了更好的統一各大企業的行動，它還成立了零售委員會、終端一體化委員會等團隊，建立了自上而下的系統，保證了冠軍聯盟的高速運轉。

房頂：整合競爭策略。

差異化與低成本是市場競爭的兩種基本戰略，如果一個品牌已經通過二者做到了細分行業的老大，那么下一步它應該做什么？冠軍聯盟給出了答案，它整合了地板、櫥柜、瓷磚、照明等家裝涉及的每一環節，將消費者送入設定好的購買鏈條，從另一個維度組成了堅不可摧的“真空”環境，有效將競爭對手擊敗。這就是冠軍聯盟商業模式的整合競爭策略。

編輯：趙曉萌myhouse02@163.com