老將出馬：企業創始人的新征途

以前，他們沖鋒陷陣，是各自領域所向披靡的猛將；后來，他們功成身退，成為企業運籌帷幄的統帥；如今，他們重披戰袍，擔負起重振雄風、力挽狂瀾的重任。

在沉浮跌宕的商海中，史蒂夫·喬布斯、稻盛和夫、邁克爾·戴爾、霍華德·舒爾茲、柳傳志、張忠謀、郭臺銘……這些名字如雷貫耳。在上世紀，他們就以卓越的領導力帶領各自的企業樹立功勛、寫就傳奇；當名譽和權力達到頂峰時，他們都不約而同地激流勇退、讓位于年輕一代，寄希望于接班人能“后浪推前浪”。

但始料未及的是，商業環境波詭云譎、經濟形勢風云突變，尤其是在2008年前后爆發的全球金融危機陰霾的籠罩之下，他們的企業風云不再、甚至一蹶不振，危難之際，這些本該安享天倫之樂的創始人再度出山，上演了一幕幕波瀾壯闊的拯救大戲。

按照中國人的思維習慣，他們的復出令人難以置信，畢竟大多數人已白發蒼蒼，身體狀況令人堪憂。而且，他們已淡出管理一線多年，市場瞬息萬變，尤其是IT和科技領域，滄海轉眼桑田。

此外，阻礙企業前進的往往是他們當初的成功經驗，否定自我、涅重生注定不會輕松。更何況，創始人面臨的壓力是接班人或空降兵無法相提并論的—如果失敗，誰還有威望擔當復興重任？整個企業也許將遭遇徹底的信心崩潰。因此，復出之路將比創業時更為艱難、更加痛苦。

究竟是什么力量讓他們拋棄已經到手的名利重回一線？答案只有一個—他們愛自己的企業勝過一切，包括生命。

功成名就，激流勇退

美國暢銷書作家吉姆·柯林斯曾說過：“偉大公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。”

被尊稱為“經營之圣”的稻盛和夫不僅在日本企業界享有盛譽，而且深受中國企業家推崇，他的“阿米巴式經營法”廣為傳播，《干法》、《活法》等著作風靡一時。

相信不少人對他的經營奇跡耳熟能詳：1959年，他在京都創辦京都陶瓷公司，10年間，這家只有8個人的小作坊成功在日本股票市場上市，并發展成為世界500強企業；1984，他又創立第二電話公司，在國家壟斷勢力強大的電信行業，這家民營通訊企業在夾縫中躋身世界500強。

成功創辦并率領兩家不同的企業闖入世界500強，這是世界商業史上的奇跡。名滿天下之際，時年65歲的稻盛和夫于1997年離開企業管理一線，只擔任京瓷與第二電話公司的名譽總裁。他在京都附近的圓福寺剃度出家，身穿麻衣草鞋，化緣、吃齋，與其他僧侶并無區別。

1987年，霍華德·舒爾茲用千辛萬苦籌集的165萬美元創辦一家咖啡店。到1992年，星巴克在美國已開店53家，并于當年6月26日在納斯達克公開上市。在上世紀90年代，星巴克年均增速為25%-30%。20世紀最后一年，星巴克已經在全球擁有3500家分店，銷售額達到17億美元。星巴克已成為一種社會現象，濃縮咖啡成為美國人生活中不可或缺的一部分。

2000年，47歲的舒爾茨將CEO的職務交給奧林·史密斯擔任，他只擔任星巴克董事長兼首席戰略官。1984年，柳傳志與中科院的10多名同事一起用20萬元經費創立聯想。在產業報國的宏愿下，以“貿工技”為路徑，到2010年已發展成擁有4萬多名員工、總資產1100多億元、營業額1460億元的跨國集團。不過，早在2004年12月8日，在聯想集團以12.5億美元順利完成對IBM全球PC業務的收購之后，柳傳志正式宣布由楊元慶接任董事局主席一職，他只擔任聯想控股總裁、集團董事。

郭臺銘創業比張忠謀更早。1974年，他與幾位合伙人湊了30萬臺幣在臺北縣成立鴻海塑料企業有限公司，與15名員工擠在租來的廠房里工作；1988年郭臺銘進軍深圳龍崗，是第一批進軍大陸的臺灣企業家；上世紀90年代初，各地生產基地如雨后春筍般遍布全國，90年代末，他并購拿下世界IT名企，并在臺灣本土收購下游生產企業；2000年之后，富士康大手筆投入渠道建設，并試圖避開代工客戶競爭的領域自創品牌，往上游進發，在打通產業鏈的征程中，“全球代工帝國”變得日益兇猛、龐大。

2008年4月1日，郭臺銘宣布交棒，富士康進入“12金剛世代”。同年7月底，他和曾馨瑩順利完婚，安心享受甜蜜生活。

經過數十年的打拼，諸位創始人早已確立江湖地位，無需再證明什么，即便不在江湖，江湖也會有他們的傳說。他們將躺在自己的功勞簿上安度余生、頤養天年。

再度出山，力挽狂瀾

在這些企業的后續發展中，我們將發現，這些世界頂級公司對創始人的依賴有多嚴重。盡管有金融風暴的影響，也有歷史遺留問題的堆積，但不得不承認的尷尬事實是：卓越領導人既是助推企業升空的引擎，又是限制發展的天花板。

2008年1月，全球經濟危機即將肆虐的前夜，星巴克突然深陷絕境：美國門店增長遭遇瓶頸，客流量持續下降，公眾的非議與日俱增，企業價值觀模糊不堪。在此之前，舒爾茨寫信給時任CEO唐納德，嚴厲批評星巴克的品牌被過度商品化，日漸遠離原有的核心特質。恰在此時，董事會極力游說舒爾茨重回CEO的位置，舒爾茨最終答應下來，他深知：如果沒有對公司日常運作的控制權，基本上就無力阻止星巴克的危亡。為了應對每天15小時的高強度工作，他強迫自己每周有6天去健身房，每天要進食一大袋水果和農家奶酪。

稻盛和夫沒有重回自己創辦的企業，而是重新出山拯救頻臨破產的日航。2010年1月19日下午，負債高達2.32萬億日元的日航向東京地方法院申請破產保護，這家59年的“老國企”創下日本歷史上除金融業以外最大的破產案。在過去的4年內，日本航空有3年都報稱凈虧損，公司市值一度縮水25億美元左右。同年2月1日，在時任首相鳩山由紀夫的力邀之下，78歲高齡的稻盛和夫答應出任日航新任董事長兼CEO。

2009年2月5日，退隱江湖近5年的柳傳志重新出山，擔任集團董事局主席，原主席楊元慶接替合同到期的威廉·阿梅里奧改任CEO。柳傳志動情地說：“聯想就是我的命，需要我的時候我出來，是我義不容辭的事情。”媒體也高度評價：“撒手”需要的是大氣，“接手”需要的是勇氣。從煽情的言辭中，我們不難體會聯想彼時臨近深淵的危難境況：截至2008年12月31日第三財季的業績報告，聯想季度銷售額僅為35.9億美元，同比下降20%，凈虧額為9700萬美元，全年巨虧近2億美元。

同樣因為金融危機重創，富士康上市子公司富士康國際在2008年上半年營業額同比只增長4.34%，利潤同比下降56%，郭臺銘自創業以來只增長不下降的神話由此終結。在宣布退休不到半年的10月23日，郭臺銘被迫宣布延遲退休，親自披甲上陣，對富士康科技集團進行內部整合。

很多時候，勝敗只有一步之遙，倒閉與復興只在轉瞬之間。就在這生死存亡的時刻，昔日縱橫捭闔、指點江山的身影重現江湖，只不過，他們的武功招式早已超越從前。

絕招頻出，戰績非凡

吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中寫道：實現跨越的公司的決策者們通常在轉變過程之中并不能意識到轉變的偉大意義；只有事后回顧時，轉變的偉大之處才變得明顯起來。

上任伊始，稻盛和夫召集干部員工開會，反復提醒員工：“日航是已經破產的公司，只有拼命努力才能活下去，如果公司再一次破產的話，國家是不會再來拯救的。”解決思想問題后，稻盛和夫將配套性質的非核心業務悉數砍掉：將中關西國際機場的3家地面服務公司和酒店業務79.6%的股份、食品餐飲、分銷領域先后出售。為降低運營成本，他取消45條航線，在一些航線上將大飛機改為小飛機；將自有的5架全貨機出售，改用客機的腹艙來裝載貨物。另外，日航宣布5萬名員工中將有1.93萬人會在2012年度之前被裁掉，55歲以上的機長、48歲以上的副駕駛員和53歲以上的客艙乘務員都在被裁之列，留任者的薪水也大幅下降。

2011年2月8日，稻盛和夫公開透露，日航2010財年前三季度營業利潤達1586億日元，重組進展順利，預計2012年年底前重新上市，這意味著他的改革舉措已初見成效。

重新回歸后，舒爾茨將大部分精力放在找回星巴克失去的價值觀和服務細節上。2009年2月，在公司陷入低谷時，星巴克本土所有門店同時關閉4小時，對員工進行封閉式培訓，此舉令旁觀者驚嘆不已：“總共有1萬多家店，這是不得了的事情，會損失多少生意！”另外，服務速度悄然放慢，店員同時最多只能制作2杯飲品，每人在同一時間只使用1臺咖啡機；為每杯咖啡配備的牛奶需單獨蒸，而不是蒸一大杯備用；每次用完咖啡磨具都要清洗。盡管這種做法會讓顧客排長隊等候，但提供完美飲品正是星巴克的價值所在。此外，舒爾茨還制定出總量高達4億美元的成本控制計劃，自2008年至2009年初，星巴克全球新店開張速度下調了30%，不少員工被辭退。

截至2010年10月3日，星巴克第四季度財報出爐：凈收益同比上漲86%，第三季度的凈利潤增長達到37%，這是星巴克誕生39年來的最好業績。看來，星巴克此前積重難返的巨頭已逐步恢復元氣。

復出還不到一年，柳傳志就以漂亮的答卷回應了刻薄者對于他“廉頗老矣”的嘲諷。2009財年聯想銷售業績增長42%，成為增長最快的IT廠商，其新興市場增長率高達54%更令對手望而生畏。

柳傳志的經驗是什么？那就是當好“后勤部長”！他自復出以來就把幫助楊元慶搭班子作為頭等大事，從物質激勵和工作條件角度爭取董事會的支持，留住團隊中的國際骨干，讓他們能夠繼續全力以赴。

擴張、遷徙、轉型一直是郭臺銘復出后的工作重心，尤其是在2010年5月的“N連跳”發生之后，富士康在中國大陸的遷徙步伐明顯加快，拓展渠道的“萬馬奔騰”與“飛虎樂購”齊頭并進，2010年6月先后收購索尼斯洛伐克、墨西哥兩家液晶電視生產廠以及在內地與長虹合作建立8.5代液晶面板生產線等舉動足以說明，郭臺銘在往產業鏈上游進發。而對于員工的人文關懷，公司上下更是達到前所未有的關注高度。如果不是郭臺銘疲于奔命的應對，富士康能否順利度過2010年“五月圍城”的敗局都是個未知數。

創始人老將出馬，病入膏肓的企業絕處重生，這正是人們最愿意看到的完美結局。但是，事情并非所有的復出創始人都獲得了成功，雅虎的楊致遠、Gateway公司的特德·瓦特都未能如愿。

失敗是失敗者的動力，成功也是成功者的障礙，對于復出后再度成功的創始人而言，他們所面臨的共同考驗依然未變，像當年他們淡出時所擔心的那樣：接班人能否超過自己，帶領企業走得更遠、更穩？

（作者為中國首富觀察家、知名商業財經媒體特約撰稿人）