企業的反省

兩位標桿企業家的反省

2011年平安夜，一向低調的華為公司總裁任正非在公司內部論壇里發表了一篇題為《一江春水向東流》的文章。在這篇文章中，他回顧了自己從“個人英雄主義”到相信“團結就是力量”的心路歷程，回顧了華為的組織機構“從無到有”到現在實行“輪值CEO”的制度演變，并直接戳中了外界對華為最敏感的接班人問題。洋洋灑灑，情真意切，其中有對華為成長歷程的回顧，更有對自身決策的反省。

無獨有偶。2006年，TCL總裁李東生在一個清晨，將自己寫的一篇文章《鷹的重生》掛到了TCL的內網上。其中有一段文字這樣寫道：

“我自己也在深深反思，為什么我們以變革創新見長的TCL在新一輪文化創新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任，我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全解決內部存在的問題，特別是當這些問題與創業的高管、一些關鍵崗位主管的利益攪在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任時，我沒有果斷進行調整。”反省的態度躍然紙上。

當狂飆猛進的事業陷入困境時，企業家應該如何把握自己和事業？相信以上兩位企業家的反省，許多企業經營者或許都曾有過，只是可能不曾采取這種形式，也不曾引起如此大的反響。

這樣的反省無疑是有益的。華為董事長孫亞芳說：“任總的這篇文章是華為成長的真實縮影和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個‘道’。”

當李東生把《鷹的重生》掛在TCL的內部網站上時，沒有人會料到，此文竟一下子開啟了員工內在的源頭活水，幾萬條跟帖評論、一個個不同凡響的創新念頭噴涌而出。由此，TCL創設了一種經營組織管理的全新模式：“無邊界集中”，重建企業組織架構，對供應鏈各環節進行優化整合，實行高度的集中管理，這一模式使TCL歐洲業務奇跡般地扭虧為盈。另外，在李東生寫下《鷹的重生》后，TCL建構了飛鷹、精鷹、雄鷹等“鷹系工程”，建構了集團總裁等高級別領導直接帶應屆畢業生的“導師制”，把熱情、激情與豪情植入年輕的一線員工。

企業本來就是專門在不確定中經營風險、獲取利潤的社會組織，駕馭風險是企業家的天職，在每個成功的企業家背后都能找出一個或幾個“生死一線間”的危局與逆境來。問題是，為什么有的人能夠戰勝逆境，有的卻被逆境戰勝？是否能夠靜下心來，心平氣和地反省自己的作為，找到問題的癥結，這應該是其中的一項原因吧。

這里需要強調的是，企業家應該反省，但不必為反思而反思，甚至過度反思。財經觀察家牛文文在《逆境中的男人》一文中，就曾對過度反省有過敘述，上世紀90年代的企業家勇于反省，動不動就反省出10大、20大失誤來，卻“屢思屢敗”。反省是為了重起，假使能找到真問題，也許解決好一個就足以翻身。過度反省，沉溺于自責、懊悔，于事無補，反而容易迷失自我，失去自信，讓企業失去主心骨。

注重培養“反省”文化

除了企業家需要反省外，企業同樣應引導員工注意日常反省，時刻反省問題的關鍵所在，在反省中不斷推進問題的解決。在這方面，豐田公司為我們做出了表率。

進入豐田公司的參觀者都會對一個特別的訓練課程印象深刻。在這個訓練中，受訓的管理者被帶到生產現場一個劃定的圓圈之內，站在那里花一整天時間觀察和思考生產經營過程中的所見所聞，每過兩個小時教師會問你看到了什么、發現了什么、想到了什么。在整個過程中，似乎沒有人在教授你什么，只有不斷地提問，直到你有所發現、有所感悟，也就是成功地學會“反思、內省”，這就是著名的“大野圈”。

事實上，類似的情形在豐田公司很是常見。比如，當你在工作中出現了失誤，主管找你問的問題通常不是責問你“你怎么搞的”、“誰來負責賠償”，而是“你從中發現了什么”、“獲得了什么收獲”、“是什么原因導致這樣的問題與現象”，可能會一連問五六個為什么，直到你看到問題的根源、找到解決措施。在整個過程中，沒有人被斥責、被處罰或者被開除，整個過程圍繞一個核心內容——反省。

反觀國內的大部分企業，在出現問題時，通常首先想到的是誰的錯、誰該負責、誰該買單，不自覺地會有大量的批評、批判，不大會給捅了婁子的員工好臉色、好前途。在這種氛圍下，“反省”的員工只有負面的收益，沒有正面的回報，因而，“還是不反省的好”這個理念反而就根深蒂固了。