內部創業

在現實生活中，企業的成長速度往往落后于組織中個人的成長速度。優秀的職業人眼看著自己經營的業務為公司創造了利潤，而這些利潤卻大部分與自己無關，他有可能面臨自己創業的誘惑。企業內部創業體系便是在這一背景下孕育而生的。

相對于另立山頭、自力更生的創業方式，內部創業者一般不會存在資金、管理和營銷網絡方面的困擾，可以集中精力于新市場領域的開發與拓展。最關鍵的是，即使創業失敗，創業者所需承擔的責任也小得多，從而大大減輕了他們的心理負擔。從另一方面來講，建立內部創業機制對企業也是有利的，它能夠幫助企業留住人才，滿足精英員工在更高層次上的“成就感”，同時有助于企業采取多種經營方式，增強企業活力，擴大市場領域，延續企業的發展周期。

日前，內部創業這一概念的提出者吉福德·平肖在接受《第一財經日報》采訪時曾表示，內部創業適合于各類公司，但大公司尤其需要內部創業者來保持公司的創新性和靈活性。在現實實踐中，我們也看到了3M、松下、華為等一些國內外知名大企業已經開始將內部創業的理念運用到企業發展過程中了，只是實施的結果卻是悲喜交集。內部創業是華為心中永遠的痛，而松下卻成為了內部創業理念的受益者。

接下來我們將分別就這兩家公司的內部創業實踐進行介紹，希望能從這一反一正的對比中，使您對內部創業有更深入的理解。

華為：內部創業是永遠的痛

內部創業，可謂是華為在創新道路上為數不多的幾個“失敗案例”之一。

2000年以前，華為并沒有建立起全國性的分銷渠道，仍然沿襲直銷的營銷模式，營銷人員直接面對電信系統。任正非的想法是，通過放出華為“那些具有創業雄心的狼”，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。

2000年8月15日，華為正式出臺了關于內部創業的“管理規定”。根據規定，凡是在公司工作滿2年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠的扶持政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

于是，華為員工自由組織起來，意氣風發地開始了自己的創業歷程，其中就包括時任華為董事常務副總裁的李一男。李一男用自己在華為的股票，換取了一批數據通信產品，創辦了“港灣網絡”。

然而，內部創業的嘗試并沒有沿著任正非期望的方向發展，那些創業者開始對華為的市場地位提出了挑戰。

港灣網絡創辦第一年的全部銷售業績，都是來自華為的產品分銷和支持。然而為了自己的生存，港灣網絡開始與華為進行正面競爭，他們了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒做好，然后把它完善起來形成競爭力。逐漸地，港灣網絡不再是華為的“內部”公司，而成為了直接競爭對手：港灣網絡轉型為與華為相似的電信設備生產商，并開始樹立自己的品牌。

更讓華為心痛的是，2001年之后來挖華為員工的，基本上都是出去創業的員工，自己人挖自己人就容易許多。

任正非決定“痛下殺手”，成立“打港辦”，凡是港灣網絡的訂單，華為無論花費多大的代價都要拿下。2006年，華為收購港灣網絡，轟轟烈烈的內部創業終于以這種慘烈的方式畫下句號。

松下：用股權限制內部創業者

2000年底，松下啟動“Panasonic Spin Up Fund”（松下創業基金，簡稱PSUF），一開始就拿出100億日元資金，明確表示用于支持松下員工的創業。在此基礎上，松下提出，在3年內，每年將進行3次員工創業計劃征集活動，從資金上保證對公司內部創業家的培養和支援。

在這方面，松下吸取了日本其他大企業的教訓。日本曾有許多建立鼓勵員工內部創業制度的企業，當在公司內部征得有發展潛力的創業計劃時便全力出資提攜，但一旦碰到挫折便失去扶持熱情，最后不了了之。而松下通過設立創業基金，激發有創業志向員工的創業熱情，使他們能夠感受到公司鼓勵內部創業的誠意，打消內心的疑慮。

除了設立創業基金以示支持，松下公司還為立志創業的員工提供了一個較長時期的培訓計劃。松下員工如果有創業的意愿，從報名申請PSUF到實際創業，創業者可以有半年以上的準備期，學習成為經營者需要具備的一些基礎知識。

除了提供資金、培訓，更重要的是松下規定，對于員工創建的獨立企業，本人的出資比例可在30%以下，松下公司出資在51%以上，這樣就使得內部創業公司的所有權牢牢把握在松下公司手中，這正是華為遭遇失敗的關鍵因素。華為顯然沒有理清華為與內部創業公司的關系，僅僅要求員工簽署同業禁止協議，導致對員工的約束缺乏制度保障和利益牽引，出現失控的局面也不可避免。

內部創業

內部創業是由一些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目進行創業，并與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。