孫祥林：重組整合第一年

這大概是包裝行業牽手聯姻的最佳案例之一，如今仍在被媒體頻頻提及。

2010年10月，斯道拉恩索集團首席執行官康佑坤在一份4000多萬歐元的收購合同上簽下了自己的名字，一場長達三年的談判就此畫上句號。事件的另一個主角——正元國際包裝集團，也在2011年7月正式更名為斯道拉恩索正元包裝有限公司。

一錘定音之后，斯道拉恩索正元包裝很快進入“整合”程序。收購易、整合難，斯道拉恩索正元包裝將這一考題交給了新任總經理孫祥林。這是一位從斯道拉恩索集團成員企業走出來的老帥，之前擔任可恩索中國董事總經理，而他的事業版圖也始終圍繞著家鄉浙江。2011年8月，一紙調令，即將步入“知天命”年紀的孫祥林，離開了家鄉，北上至斯道拉恩索正元包裝的大本營河北省遷安市。“我不能辜負公司的信任”，這是孫祥林給我們的解釋。

履新已過大半年，當我們見到孫祥林時，他連連稱“已經很適應”。執掌新帥印的他，顯然已經融入了斯道拉恩索正元包裝的發展，與我們一起回顧那起行業注目的收購案，盤點整合過程的問題與挑戰，探討企業下一步的走向，聲音低沉卻語氣堅定。

收購 進駐亞太包裝市場

“那是一朵奇葩”，這是孫祥林對被收購前的正元國際的評價。

誠然，在遷安這座以鋼鐵聞名的城市，將包裝企業做強絕對算得上“非主流”，以至于只要說“去包裝廠”，出租車司機就能準確地將你帶到正元國際的大門口。正元國際就是在這里生根長大，從一家名不見經傳的小企業，發展成為年收入逾9億元的包裝集團，諾基亞、摩托羅拉、三星、麥當勞、必勝客等國內外知名品牌均為它的客戶。

這朵奇葩也吸引了斯道拉恩索集團的注意，據孫祥林回憶，早在2006年雙方就有所接觸。作為一家以造紙起家的全球領先企業，斯道拉恩索集團在中國市場的開疆拓土也始終圍繞著造紙行業，此番接洽包裝企業，是否意在進軍包裝市場？“包裝是斯道拉恩索集團已有的重要業務，此前主要集中在歐洲市場”，孫祥林向我們解答了這一疑問，在收購正元國際之前，斯道拉恩索集團已經在歐洲的8個國家設有20家包裝企業，擁有一個強大的包裝業務基地。

相比較歐洲市場，斯道拉恩索集團在亞太地區開展包裝業務可謂“姍姍來遲”，與正元國際長達三年之久的談判，也可以看得出斯道拉恩索集團進駐亞太包裝市場的深思熟慮。發展纖維包裝是斯道拉恩索集團未來的發展方向，他們相信基于纖維的包裝業務將會獲得更多的市場份額。后金融危機時代，盡管斯道拉恩索集團在歐洲市場的包裝業務發展得風生水起，2011年，包裝事業部的銷售盈利能力是所有事業部中表現最好的，然而斯道拉恩索集團一直保持著全球視野，開發新的市場成為其能繼續保持快速增長的出路。以中國為代表的亞太地區經濟發展迅速，斯道拉恩索集團的市場調查顯示，到2015年亞太地區的紙包裝市場規模將超過北美。“不早不晚”，在孫祥林看來，斯道拉恩索集團進駐亞太包裝市場正當時機：中國消費品市場增長快速，社會對包裝產品的理念和意識正在逐步提高，比較容易接受斯道拉恩索集團相對成熟、高端的產品理念，“太早進入，其實不見得是個機會”。

正元國際為斯道拉恩索集團進駐亞太市場提供了跳板。“正元國際的產品和市場符合斯道拉恩索集團的發展路徑”，正元國際面向消費類電子、食品等行業的客戶定位，與斯道拉恩索集團在歐洲已有的消費品包裝業務出現重合，能夠形成強大的協同效應。更為關鍵的是，正元國際不僅在中國和印度同時擁有生產基地，還在韓國設有服務公司，這有利于斯道拉恩索集團迅速進入中國和印度這兩大全球消費品包裝業務增速最快的市場。而正元國際也期待能夠利用斯道拉恩索集團在全球多個國家的市場資源及跨國運營經驗，實現優勢互補，借機打開歐洲市場。這是一次難得的市場機遇，雙方一拍即合，斯道拉恩索正元包裝成立。

斯道拉恩索正元包裝，是斯道拉恩索集團在亞太地區的首家包裝企業；孫祥林，是斯道拉恩索正元包裝的首位總經理。這個職位的分量，孫祥林也在心中默默地掂量過。

整合 實現平穩過渡

經過緊張的交割工作之后，斯道拉恩索正元包裝進入整合階段，孫祥林的挑戰來了！“斯道拉恩索正元包裝的情況與我在可恩索時碰到的情況很不一樣，這是一家年銷售額達9億元的大企業，況且剛經歷收購這一巨大變化，每位員工必然會重新考慮自己和公司的未來，心里難免會產生浮動。”從話語中，我們能夠感受得到孫祥林當時的焦慮。

“他們為什么派我過來，就是考慮到企業文化融合的問題。”身為中國人，又在斯道拉恩索集團成員企業工作多年，深諳中外兩種不同的企業文化，孫祥林相信他能夠扮演外資企業與中國市場之間的樞紐角色。然而，兩種企業文化的碰撞還是給他上了現實一課。

收購完成后，斯道拉恩索正元組建了一支國際化的管理團隊，不少管理者為外籍人員，“之前開會說普通話就可以了，現在還得說英語”。不同的文化理念在處理問題時難免會出現分歧，諸如安全生產和環境保護問題，之前正元國際也有相關部門在負責，只是這一部門在企業管理架構中層級偏下。孫祥林上任后任命的第一位管理人員便是EHS（環境、健康與安全）部門經理，“剛開始會有人不理解，懷疑這么做是不是必要”。不過EHS經理上任以來，公司至今保持著安全生產無事故的記錄，打消了不少人的疑慮。為了加強管理層之間的溝通，每周一孫祥林都會組織管理人員召開電話會議，將問題擺在桌面上共同討論，“雖然我在管理國際化團隊方面經驗不足，但是我會爭取通過溝通，讓他們的意見形成統一。”

相比較管理團隊的“換血”，收購之后，一線員工基本保持不變。為了穩定員工情緒，斯道拉恩索正元包裝成立不久，就從一線員工開始進行不同程度的加薪，“這關乎員工最直接的利益，大家都很高興”。“工作是為了更好地生活”，對于斯道拉恩索集團倡導的這一理念，孫祥林深以為然，并從細節入手，提升員工工作滿意度：在餐飲方面，取消待客用的小食堂，增加大食堂飯菜種類，公司管理層與員工一起用餐，拉近彼此距離；職工文化活動室重新裝修一新，增加棋牌、電視、臺球、乒乓球等設施，豐富了員工的業余文化生活。

為了強化員工對斯道拉恩索集團及其成員企業的認識，斯道拉恩索正元包裝還分層次、分班組對員工進行內部培訓，使他們對集團的發展歷程、行為準則、可持續發展的經營理念等內容有全面系統的了解。

“收購之后，企業要在黃金100天內做好流程優化，減少溝通摩擦，否則一旦員工情緒起來，就算之前制定了很多套方案，可能都會無法落實。”在穩定全體員工的基礎上，斯道拉恩索正元包裝組建了整合小組，推出整合工作“百天計劃”，一系列整合工作全面鋪開：將設計師和銷售團隊整編在一起，使客戶的要求能夠迅速反映給設計師，及時調整設計方案；提升設備自動化水平，引進意大利、日本、芬蘭等國家的設備，告別傳統的手工操作，節約勞動力成本；合理規劃倉庫資源，將現有倉庫合并，減少重復消費；規范商業行為，杜絕送禮、吃回扣的現象等。

在斯道拉恩索正元包裝整合過程中，斯道拉恩索集團總部給予了大力支持，“前前后后來了幾百人次，對各個環節給予指導。”盡管孫祥林稱他對于管理國際化團隊的經驗并不充足，但斯道拉恩索集團國際化的力量讓他受益匪淺，“現在出現問題，我們可以在全世界范圍內尋找答案。”

“持續改善”，孫祥林強調在整合過程中要注意在正元國際原有的土壤上精耕細作，“正元國際是家非常優秀的企業，我們并不是要全部廢除原來的制度，而是在其基礎上不斷強化、優化。”

經過百日攻堅，斯道拉恩索正元包裝整合工作初現成效，“對客戶的吸引力明顯加大了，自動化水平正在提高，管理更加規范化”，斯道拉恩索集團的進駐給企業帶來的改善顯而易見。然而，孫祥林的目標顯然不止于此，“斯道拉恩索集團送來了資金、技術、經驗、方法，但我們不能滿足于這些，還應考慮如何利用自己的智力和能力，參與到更大范圍的競爭中去，爭取成為斯道拉恩索集團的核心競爭點。”

站穩 尋求市場著力點

俗話說，新官上任三把火。正當行業期待著孫祥林將如何點燃這三把火時，他的回答卻讓我們略感意外，“我現在的任務不是點火，而是滅火”。

歐美債務危機，引發全球經濟增長趨緩，斯道拉恩索正元包裝的客戶市場也感到了“風寒”，“他們出現問題，肯定會影響到我們的生產”。終端用戶市場的變化，使孫祥林目前迫切需要找件過冬的“棉衣”穿，“不去考慮實現多大的增長，先站穩了，站穩才能發展。”

抱著“尋找棉衣”的念頭，孫祥林的步履邁得略顯謹慎。他首先想到的是捂緊錢袋子，“不開公司不知當家難，仔細看看賬目，千奇百怪的費用什么都有”。削減不合理開銷，將固定費用控制在合理范圍之內，這是孫祥林“省錢”的第一步。在斯道拉恩索正元包裝采訪時，我們在員工中聽到了關于裁員的議論。孫祥林證實了這一說法，“走萬里長征路，需要一支精干的隊伍”，收購之后，斯道拉恩索正元包裝購入國外設備，解放了部分勞動力，于是調整、精簡員工成為了擺在眼前的任務。除人力成本的節約外，斯道拉恩索正元包裝還在原材料的采購上做文章，“這是一筆很大數目的支出”。孫祥林已經開始動員市場部、技術部等為減少原材料采購成本支招了。

除了省錢，孫祥林也在尋找斯道拉恩索正元包裝站穩市場的落腳點。“正元國際是家很有實力的企業，我們是站在巨人的肩膀上面，首先要能站得上去。”斯道拉恩索正元包裝選擇了相對穩妥的發展路徑，即從盤活正元國際的優勢資源入手。

“一站式包裝服務”的商業模式是正元國際立足市場的精髓。孫祥林直言，“一站式包裝服務”這一商業模式并不難理解，就是為客戶提供從產品設計到生產、倉儲、配送的全程包裝服務，以及從儲運包裝到銷售包裝、從內包裝到外包裝的全套包裝服務。斯道拉恩索正元包裝將繼續秉承“一站式包裝服務”的模式，“只是同為一站式，提供的內容就大不相同了。”例如：斯道拉恩索集團在紙張原材料領域有豐富的生產經驗和實踐案例，能夠通過原材料為改進包裝提供支持；斯道拉恩索集團擁有強大的設計團隊，豐富的設計案例構成的數據庫資源能夠在斯道拉恩索成員企業之間共享，大大增強了斯道拉恩索正元包裝的設計能力；為了增強對客戶的反應速度，斯道拉恩索正元包裝將倉庫建在客戶的家門口，每隔三小時送一次貨（快的時候每隔一小時送一次），保障了對客戶的及時供應。

除“一站式包裝服務”的商業模式外，開發國際大客戶是斯道拉恩索正元包裝站穩市場的另一個支點。先前，正元國際積極開拓海外市場的姿態令人印象深刻，斯道拉恩索集團在歐洲的包裝市場也是全面開花。斯道拉恩索正元包裝充分利用雙方的銷售渠道，“有些可能是斯道拉恩索集團在歐洲市場的客戶，收購之后，他們在中國的公司自然也就成了斯道拉恩索正元包裝的客戶”。為了保持銷售渠道的暢通，斯道拉恩索正元包裝針對高端客戶，在設備選型、原材料選擇以及生產工藝等方面充分滿足他們的要求，并廣納賢才，“有些員工就是從客戶公司跳槽過來的，他們充分了解客戶的企業文化，能夠主動提出完善意見”。“只要客戶需要，我們就能做到”，這是孫祥林為斯道拉恩索正元包裝定下的要求。

通過整合原來的優勢資源，斯道拉恩索正元包裝迅速站穩市場腳跟，實現平穩過渡，2011年銷售額與2010年相當。這一成績固然可以讓孫祥林松口氣，不過他清醒地意識到，“這些只是天然的優勢，市場還得靠自己去開拓”。

發力 謀求多點布局

“企業如果原地踏步，就只能等著把人餓死了！”孫祥林迫切需要尋找撬動市場利潤的新支點。

斯道拉恩索正元包裝在國內的工廠集中在遷安和東莞兩地，作為配套服務行業，孫祥林總感覺距離客戶太遠，有時候甚至鞭長莫及，“包裝產品受運輸限制，不可能運得很遠。”為了擴大產品覆蓋面，斯道拉恩索正元包裝在東莞工廠投資500萬歐元，擴大在南方地區的勢力，“目前東莞工廠的年銷售額不足2億元，希望通過此輪投資能夠使其銷售額翻一番。”孫祥林透露，華東將是斯道拉恩索正元包裝下一塊投資熱土，2012年3月，負責上海地區業務的市場總監已經到任，“盡管華東地區市場競爭已經很激烈，我們相信只要產品有價值，客戶會跟我們走的。”

“不是一個點，而是多點布局，東西南北中都有可能”，因為正在商議過程中，孫祥林不便向我們透露太多，不過“跟著客戶走”這個方向是可以肯定的。

多點布局，擴大了市場覆蓋的廣度；而提供增值服務、提升客戶價值將增強斯道拉恩索正元包裝市場耕耘的深度。“我們目前仍在探索，例如提供差異化的產品，倡導可持續發展的理念等。如果你有好的主意，也可以提供給我們”，孫祥林將這個問題又拋回給我們，足見他也求解心切。

在收購正元國際時，斯道拉恩索集團曾有初步設想，5年之內斯道拉恩索正元包裝的年銷售額達到30億元。盡管目前的經濟形勢讓孫祥林在談及這一設想時略感壓力，“目前經濟形勢不明朗，能不能實現還得看機遇”，不過他話鋒一轉，“只要有市場，也是完全有可能的。”