揭秘電商“挖腳戰”的背后

要求工作經驗1年或以上，精通c++編程語言，底薪20萬至40萬。最近，艾瑞咨詢分析師發布的這張萬達廣場招聘“霸氣十足”；而知名人士爆出小米科技也以200萬年薪招聘市場總監；而此前某“觸電”傳統企業招聘副總及助理級別的人員的要求是：列出亞馬遜、當當、京東等幾乎所有電商名單，只要工作過就可以。近來，電商們招聘所謂“大手筆”頻頻出現。那么，電商招聘“霸氣十足”背后有哪些不得已？挖腳恐懼癥、高薪酬泡沫，“挖腳”戰背后有何真正原因？

回答這個問題，要透視電商現有人才機制以及環境的變化。由于行業發展迅速且競爭激烈，不管是電商企業還是正在準備做電商的傳統企業，為了奪得市場，大多陷于“價格戰”等泥潭中無法自拔，除分身乏術之外，無法顧及人才的培養和員工培訓，加之行業對有經驗人才的需求增加，各電商之間不惜高薪互挖墻腳就不可避免。

筆者認為要解決這一“人才”困局，電商們需要從員工需求和電商一把手入手，制定—個有“明確預期”并且“能落實”的人事制度，這樣才能夠為有實力的新員工提供一個快速融入、充分發揮和迅速進步的職場環境。“明確預期”靠什么？靠新老員工各安其位，“能落實”靠什么？靠一把手親力親為。

人事制度如何“明確預期”

有明確預期即員工根據過去的經驗和對未來形勢的判斷，做出對未來形勢的明確判斷和估計。放在人事制度上，則是表現為員工根據企業人事制度預估和判斷是否該采取某項行為，如跳槽、轉崗、加薪等。那么“明確預期”靠什么？筆者認為應該靠新老員工各安其位。

如何使新老員工各安其位

首先應明確新老員工在訴求上的差異。老員工希望延續老板曾經給予的長期承諾所帶來的安穩感，新員工希望在專業上獲得老員工的認可，甚至希望在其表現特別優異情況下也獲得老板的長期承諾從而與老員工平起平坐。其次，對老板而言，新老員工在想法、做法等方面的應該（should）和不應該（should-not），必須一開始就很明確，并且要有一套完善的表達機制，既不能什么話都講在明處，也不能讓人亂猜、亂想、亂嘗試。

什么時候應should？新職責不明確，老員工得過就且過，無明確崗位職責肯定不行，這個是基礎，應該一開始就should。獎罰不分明，新老員工區別對待，對這種老好人作風也應一開始就表明立場堅決杜絕。

遇事分工不明確，三個和尚沒水喝，吃大鍋飯，粗放式管理，絕對should-not。新員工目標不清晰，工作無方向，老員工工作拖沓無動力，這說明激勵不到位，也是一開始就should-not，根據新老員工的不同需求，制定合適的激勵機制。新員工能力不足，遇事想做不會做，培訓不到位屬于should-not。

以上是一些具體的實際舉例，電商們在實際中應根據企業和員工的實際情況，權衡輕重，綜合考量，并制定完善的表達機制。但是一定切記明確預期，有預期，新老員工才能各安其位，從而各司其職。

人事制度“能落實”靠什么

有了明確預期的人事制度，就需要切實地落實，“能落實”靠什么？靠一把手親力親為。為何必須一把手親歷親為呢？因為一把手作為一個有組織的單位的最高領導人，基本特征是擁有實際上的人事權、經營管理權、財務管理權和職務、薪資調動權，在企業具有絕對的決定權，其在企業內外部的影響力也最大。而從孫中山立志革命數十次未果經歷中，也不難發現，自從其創辦黃埔軍校，革命事業才算真正落實。由此得出啟示：在根據企業現實需求，制定具有“明確預期”的人事制度后，并由企業一把手主導，親自監督執行，可以在培育人才和發揮人才作用上達到更好的效果。

為何領導人必須親歷親為

為何必須領導人親歷親為效果才最好呢？從一部分電商自主培養人才制度中我們可以窺見一斑。如蘇寧電器董事長張近東親自領導的面向應屆大學畢業生的人才引進培養計劃“1200工程”；多購網總裁親自主導的多購商學院；百度大學等成功例子，不難發現這種由電商一把手領導的人事制度在實施上和結果上，具有以下優勢：1．人才符合企業需求，且具有電商所需專業技能；2．人才帶有“企業文化烙印”，具有強大的企業凝聚力和忠誠度；3．積累了龐大、穩定的人才庫。而以上優勢恰好可以彌補電商對人才專業經驗、忠誠度、數量上的需求。