誰才是產(chǎn)業(yè)鏈的掌控者

對企業(yè)來說，無論你身處產(chǎn)業(yè)鏈中的哪一個環(huán)節(jié)，離消費者有多遠(yuǎn)，都不要忽視最終消費者的態(tài)度，因為他們的態(tài)度會影響與改變整條產(chǎn)業(yè)鏈中的任何—個企業(yè)。

現(xiàn)在企業(yè)常感嘆經(jīng)營辛苦，銷售困難，其中兩個主要原因就是消費者難留，客戶難抓，大多數(shù)企業(yè)的顧客或客戶的忠誠度都很低。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的癥結(jié)所在就是企業(yè)對兩者缺乏有效的掌控，因此，掌控力就是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營時該掌握的一種市場競爭能力。

企業(yè)首先考慮的是如何開發(fā)一個優(yōu)秀的產(chǎn)品，當(dāng)確定了產(chǎn)品，接下來尋找客戶、經(jīng)銷商時又是困難重重，好容易說動了客戶與經(jīng)銷商，把產(chǎn)品放下去了，企業(yè)欣喜非常地忙著加大生產(chǎn)、擺慶功宴，可是問題又來了——客戶或經(jīng)銷商進(jìn)貨慢慢減少或停止進(jìn)貨，甚至一些商品開始回流。這種情況目前在企業(yè)中非常普遍，原因主要出自兩方面一一客戶或經(jīng)銷商看好的產(chǎn)品最終消費者不認(rèn)可，銷售遇阻；或是銷售不錯，客戶或經(jīng)銷商實力增強(qiáng)后，卻回頭挾制企業(yè)。此時企業(yè)大多是增加開支、降低價格等，再不行就放棄經(jīng)銷商或客戶，另行開發(fā)。但是，過不了多久，這樣的情況又會發(fā)生，如此往復(fù)。其實，造成這樣的情況，歸根結(jié)底的原因就是企業(yè)對顧客與客戶的掌控不力。

顧客需求掌控不力

造成商品無法有效流轉(zhuǎn)的一個很重要因素，也是大多數(shù)企業(yè)容易忽視的，就是陷入了把產(chǎn)品從自家倉庫拉出去就算銷售的誤區(qū)。因此，滿足客戶或下游渠道商的需求，使其滿意而大量進(jìn)貨則成了企業(yè)的主要營銷工作。而事實卻是，大量的貨物賣給了客戶或經(jīng)銷商，可商品的流轉(zhuǎn)并未結(jié)束，除直接消費的客戶外，大部分客戶購買了商品后是要組合、加值后再流轉(zhuǎn)的。

如建筑商客戶購買了防盜門是要裝在房屋內(nèi)，使用者是購買房屋的消費者，而非建筑商客戶；購買電腦芯片的企業(yè)也是把芯片裝到電腦上，商品最終的使用者是購買電腦的消費者，而非電腦制造商；經(jīng)銷商則更只是商品的中轉(zhuǎn)站，收取周轉(zhuǎn)費用的傳遞者。

什么才是產(chǎn)品的真正銷售呢？就是一個產(chǎn)品停止流轉(zhuǎn)的時候。比如，你銷售的是一款作為禮品的手表，那么最終的產(chǎn)品擁有和使用者既不是經(jīng)銷商也不是購買者，而是禮物的最終贈與者。能夠生產(chǎn)一款禮品接收者喜歡的產(chǎn)品，自然消費者愿意購買，渠道商賺錢，廠家也能順利出貨，因此，對商品最終消費者的需求掌控就顯得尤為重要。

注意到這個問題后，仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)我們雖然常講滿足顧客需求，但是卻往往在商品從廠家到消費者的這個傳遞過程中受到客戶或經(jīng)銷商的影響，有意無意間忽視了最終使用者的需求，而側(cè)重于滿足商品傳遞者的需求。

這個道理很淺顯，但是大家卻常常陷入這個誤區(qū)當(dāng)中，導(dǎo)致了商品雖然經(jīng)銷商看好，客戶看好，得以大量出貨，當(dāng)廠家與經(jīng)銷商或客戶都滿懷信心的時候，卻發(fā)現(xiàn)商品無法有效的繼續(xù)傳遞，向下流轉(zhuǎn)。離最終消費者越遠(yuǎn)的上游企業(yè)，越是容易發(fā)生這種情況。

很多B2B企業(yè)甚至認(rèn)為，就應(yīng)該把精力放在如何滿足客戶的需求上，因為自己離最終消費者很遠(yuǎn)，最終消費者也無法直接為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤，而購買企業(yè)商品，付出真金白銀的是這些客戶。因此，這些企業(yè)都著力于滿足客戶的各種需求，使其能多進(jìn)貨。但是，客戶與經(jīng)銷商相較該項商品的生產(chǎn)者而言，對產(chǎn)品掌握的專業(yè)程度相差很多，因此對于消費者對于此項產(chǎn)品需求的把握并不一定真的符合消費者的需要，他們多是從自己的角度出發(fā)，提出建議，而他們的建議卻并不—定能帶來真正的銷售。

請所有企業(yè)注意一個問題：無論你身處產(chǎn)業(yè)鏈中的哪一個環(huán)節(jié)，離消費者有多遠(yuǎn)，都不要忽視最終消費者的態(tài)度，因為他們的態(tài)度會影響與改變整條產(chǎn)業(yè)鏈中的任何一個企業(yè)。

客戶掌控不力

前面提到的是產(chǎn)品滯銷的困局，反之，如果企業(yè)僅僅抓住了消費者的需求，使產(chǎn)品暢銷，卻對客戶或經(jīng)銷商缺乏掌控的話，渠道商或下游廠商客戶卻可能依靠企業(yè)好的產(chǎn)品獲得了大量市場后，有了談判的籌碼，開始反過頭來挾制企業(yè)，對企業(yè)施壓——要求降低供貨價格，提供更大的支持等，否則客戶轉(zhuǎn)換合作商、渠道商改賣競爭對手的產(chǎn)品等，同樣導(dǎo)致商品無法持續(xù)旺銷。零售業(yè)的沃爾瑪、國美，制造業(yè)的長虹、聯(lián)想等均屬此類下克上的企業(yè)。這些企業(yè)都是把產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作者融入到他們經(jīng)營中的一個部允即整合了整條產(chǎn)業(yè)鏈。受牽制的企業(yè)則被動的去順應(yīng)客戶，失去了主導(dǎo)權(quán)與戰(zhàn)略方向，很多中小企業(yè)在這一過程中不僅慢慢失去了話語權(quán)，甚至在逐步迷失自我，成為客戶的一個棋子，當(dāng)被客戶拋棄時，自身將很難獨立生存或融入其它產(chǎn)業(yè)鏈中。

因為對消費者與客戶的掌控失利造成的兩個銷售困局，筆者給出如下三點建議：

a掌控消費者需求與最終消費者時刻保持溝通是身處產(chǎn)業(yè)鏈任何一環(huán)的企業(yè)都必須去做的事情，這樣做首先可以讓消費者知道你，增加掌控力度，同時你也可以知道消費者。

通過對最終使用者的研究來改進(jìn)產(chǎn)品，能夠有效提高商品的市場競爭力。對于處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)而言，中間間隔著中、下游企業(yè)，而這些間隔在中間的企業(yè)對上游企業(yè)的產(chǎn)品及最終消費者需求的對接往往并不準(zhǔn)確，自身若不能親自與消費者溝通、銷售產(chǎn)品，企業(yè)將會逐步被市場邊緣化。如英特爾，其產(chǎn)品功能不是電腦廠商要求的，而是英特爾直接與消費者溝通，發(fā)現(xiàn)他們的真正需求后才制造出來的。英特爾回過頭來在幫助對于處理器并不十分專業(yè)的電腦制造商一起研究如何使處理器有效結(jié)合到電腦當(dāng)中，這樣的方式與產(chǎn)品自然消費者滿意，客戶也滿意。當(dāng)年蘋果電腦公司推出的Macintosh（麥金塔）電腦及操作系統(tǒng)敗給了微軟的Windows，引起了業(yè)界的一片嘩然，因為蘋果公司的技術(shù)實力至始至終都在業(yè)界處于領(lǐng)先地位。其推出的Macintosh性能十分卓越，它征服了客戶，征服了經(jīng)銷商，但是就沒有征服消費者，最終輸給了經(jīng)銷商們最初并不看好的Windows。失敗的主因就是蘋果迷信于技術(shù)，對于相對專業(yè)的經(jīng)銷商與客戶的意見很重視，也因此改進(jìn)提高了產(chǎn)品的性能。蘋果當(dāng)時以為，不用考慮消費者想要什么，只要拿出最好的商品，超越對手，消費者自然就會去選擇，結(jié)果在經(jīng)銷商與業(yè)界的一片贊譽(yù)聲中，忽視了對消費者的研究。蘋果公司以完全稱得上卓越的產(chǎn)品來對抗Windows這個被業(yè)界稱為僅是合格的產(chǎn)品，結(jié)果卻是因為沒有把握住消費者真正的需求——方便、容易使用，而敗給了Windows這個雖然性能平平，但卻非常容易操作的系統(tǒng)，Macintosh市場份額不足Windows系統(tǒng)的5％。

b掌控客戶命脈雖然抓住了消費者需求，可以解決產(chǎn)品銷售問題，但因為供需關(guān)系的特定結(jié)構(gòu)決定了下游企業(yè)更換上游合作伙伴很容易，而上游企業(yè)要抓牢下游采購客戶則相對困難。想要牢牢的掌控客戶，企業(yè)就必須抓住客戶的命脈，而客戶的命脈同樣是最終消費者c企業(yè)所做的任何事情都是在圍繞著最終消費者來展開的，認(rèn)清了這個本質(zhì)，我們就可以跨越一些迷霧與障礙。

此時企業(yè)要從對消費者的溝通了解層面轉(zhuǎn)入對其心智的掌控，當(dāng)顧客認(rèn)可你，對你的依賴度越高，渠道商與下游廠商對你的威脅則越小。產(chǎn)業(yè)鏈中的哪家企業(yè)能夠牢牢把握住商品流動的最后一環(huán)，就意味著抓住了產(chǎn)業(yè)鏈的主動權(quán)，不僅不會被客戶拋棄或牽制，反而可以整合整條產(chǎn)業(yè)鏈。可能很多人認(rèn)為，并未見一些B2B的知名企業(yè)對最終消費者施加影響，也做得很成功，比如3M，本土的華為等。但是深入研究這些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，其實他們都是在用各種方式來牢牢抓住消費者才順理成章的掌握了上下游的客戶，整合了整條產(chǎn)業(yè)鏈。

美國英特爾公司主要生產(chǎn)的產(chǎn)品是電腦微處理器，他們直接面對的是電腦生產(chǎn)廠商，但是英特爾清楚，自身處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，離消費者較遠(yuǎn)，下游的采購客戶處于主動地位，如果不能掌控消費者就無法掌控自己的客戶，不能掌控客戶就存在巨大的被替換風(fēng)險，甚至是被淘汰的可能。于是，英特爾從兩個方面入手，—方面與消費者深入溝通，發(fā)現(xiàn)其需求及提高產(chǎn)品性能，在技術(shù)上領(lǐng)先，以超越競爭對手；另一方面則去拉攏顧客。我們現(xiàn)在看一些電腦產(chǎn)品廣告時經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在廣告中或結(jié)束時會加入_段英特爾的宣傳廣告一一告訴消費者，此電腦產(chǎn)品使用的是英特爾處理器。

在電腦平面廣告中和使用了英格爾處理器的電腦上也多會看到英特爾的logo，這就是英特爾的抓顧客策略。他們同使用英特爾芯片的電腦廠商協(xié)定，廠商在為電腦產(chǎn)品做廣告宣傳時加入英特爾的宣傳內(nèi)容，英特爾分?jǐn)傄欢ǖ膹V告費或給予產(chǎn)品價格的優(yōu)惠。開始時這樣做的效果并不明顯，因為消費者購買電腦時主要還是看電腦廠家的信譽(yù)與產(chǎn)品質(zhì)量、價格等，并不關(guān)注電腦配件是什么品牌，但是，慢慢情況發(fā)生了變化，大家在買電腦時從不關(guān)注處理器的品牌到購買的時候會問：是英特爾處理器嗎？甚至到現(xiàn)在，購買的電腦理所當(dāng)然要裝配英特爾處理器。

上面的案例給了我們一些啟示，那就是無論企業(yè)身處產(chǎn)業(yè)鏈中的前端還是后端，都要時刻去掌握消費者的心智。以將自己的商品真正被消費掉為目標(biāo)，這樣才可能讓渠道暢通，才能掌握產(chǎn)業(yè)鏈的主動，保持銷售穩(wěn)定。反之，無論是直接面對消費者的企業(yè)還是處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)，不能有效掌控消費者都會身處被動，甚至導(dǎo)致渠道商或客戶挾天子令諸侯的情況發(fā)生。

日本北海道的高口漁業(yè)就是一個典型的案例。高口漁業(yè)的老板高口健二最初只是一個普通的漁民，北海道的支柱產(chǎn)業(yè)是捕魚，于是高口決定做漁網(wǎng)的生意。其向當(dāng)?shù)刈畲蟮囊患覞O網(wǎng)生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，而后不加價銷售給當(dāng)?shù)貪O民，不加價銷售自然價格最低，銷售火爆，很快就占領(lǐng)了當(dāng)?shù)?0％的市場份額，占該生產(chǎn)企業(yè)年銷售額的30％，高口健二成為其最大的銷售商。此時高口向企業(yè)提出要求，要企業(yè)把北海道的總代理權(quán)交給他，并給予一定比例的銷售傭金。此時高口健二掌握了北海道市場將近四分之一的顧客，如果拒絕要求，其轉(zhuǎn)投競爭對手，將對企業(yè)的銷售產(chǎn)生重大影響，而且把總代權(quán)交給銷售業(yè)績最好的高口漁業(yè)也是理所當(dāng)然的，其提出的傭金比冽也不過分，于是企業(yè)答應(yīng)了高口健二的請求。不久，高口漁業(yè)的銷售額占到了該企業(yè)銷售總額的50％以上，此時高口健二要求企業(yè)拿出部分股權(quán)給高口漁業(yè)，此時該企業(yè)已經(jīng)無法離開高口漁業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)，被迫將部分股權(quán)分給了高口漁業(yè)。

這就是不掌控最終消費者而受制于人的典型案例，我們試想一下，如果該企業(yè)能對消費者傳遞出強(qiáng)烈的品牌信號，那樣相信高口反倒不敢輕易離開該企業(yè)，因為消費者認(rèn)可的是企業(yè)的品牌，離開該品牌的高口很可能會沒有生意做。

C成為客戶的依靠前面提到的兩點都是從顧客角度出發(fā)，接下來的一點則是需要企業(yè)直接對客戶或渠道商施加影響。因為，即使企業(yè)掌控了消費者，也只能算是保證了自身的安全與一定的主動權(quán)，但是對客戶的完全掌控還顯得力度不足。了解消費者，生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，抓住顧客，自然會受到下游廠商的歡迎，但是，歡迎不等于忠誠，在非壟斷行業(yè)中，當(dāng)合作愉快遭遇利益糾葛的時候，合作客戶或渠道商往往會毫不猶豫的對企業(yè)反目，或是企業(yè)遭遇困境時，客戶也多是為了保全自己而采取落井下石的背棄做法，更多的時候是客戶或經(jīng)銷商翅膀硬了開始客大欺廠。此時企業(yè)往往是非常矛盾和難過的，因為客戶或渠道商實力弱小就無法有效為企業(yè)銷售產(chǎn)品，如果客戶實力大了，則可能反過來挾制企業(yè)。

要解決這個矛盾、抓牢客戶，就要對客戶實施“虛其心，實其腹，弱其志，強(qiáng)其骨”的對待策略，即幫助客戶賺錢，豐足了他的口袋，卻弱化了他的獨立能力，對企業(yè)慢慢形成依賴，最終企業(yè)成為了客戶賺錢的拐棍，客戶就會對你不離不棄。做到這一點，就會大大降低企業(yè)的合作轉(zhuǎn)換成本，有效控制風(fēng)險。