十字路口上的渠道扁平化

【案例鏈接】

在扁平化問題日益突顯出來后，不同規(guī)模、地位的企業(yè)在扁平化道路上做了哪些新的探究和動作？效果如何？在扁平化的“功”與“過”間，這些企業(yè)的動作短期內(nèi)已有效果，長期能否持續(xù)？

是在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，還是重新進(jìn)行渠道模式的創(chuàng)新？這成為若干企業(yè)在進(jìn)行渠道策略規(guī)劃上的兩難選擇。

雙鹿扁平化的喜與憂

雙鹿是較早進(jìn)入三四級市場的家電品牌，雙鹿發(fā)現(xiàn)比起一二線城市完善的營銷體系和物流網(wǎng)絡(luò)，要想將產(chǎn)品順利送往農(nóng)村消費者的面前，如按已有的渠道模式，其分銷成本將十分驚人。產(chǎn)品從出廠到零售終端，經(jīng)過各個分銷環(huán)節(jié)層層加價后，到消費者手中價格已十分高昂，這成為抑制農(nóng)村市場消費需求的關(guān)鍵因素之一。為了降低不必要的成本，將利潤返還給終端商家以更好地激勵終端出貨量，雙鹿將自己的銷售渠道進(jìn)行最大化的壓縮，最終扁平到只有廠家——經(jīng)銷商——終端的兩級分銷網(wǎng)絡(luò)。新的渠道模式不僅為雙鹿節(jié)約了大量成本，為終端零售提供了充足的運作空間，而且在售后服務(wù)上也更加敏捷高效，這大大加快了雙鹿在農(nóng)村市場的反應(yīng)速度和機(jī)動性。

然而，隨著家電下鄉(xiāng)政策的推行，眾多行業(yè)大鱷和地區(qū)性品牌逐步進(jìn)行渠道下沉，渠道扁平化的弊端也越來越明顯。

首要的困擾便是企業(yè)對渠道控制力的減弱和管理上的吃力。雙鹿從最初的不到100家經(jīng)銷商增至如今的接近1000家，但管理力量和管理方式并未進(jìn)行較大的改變。盡管設(shè)置了分公司，但因為控制力和管理力的矛盾無法進(jìn)行有效放權(quán)，使得本應(yīng)分擔(dān)管理負(fù)擔(dān)的職能大多數(shù)流于形式，形同虛設(shè)。

大量增加的經(jīng)銷商因為缺乏有效評估也使得其質(zhì)量參差不齊，同時，因為競爭的激烈，各經(jīng)銷商的忠誠度也不一樣。另外，諸如不同經(jīng)銷商間的竄貨行為、因渠道扁平化帶來的運營費用和物流費用的增加、各級經(jīng)銷商間的利益矛盾不斷升級等都對渠道體系的健康發(fā)展和企業(yè)的良性品牌建設(shè)帶來不小的影響和危害。

以上問題只是渠道扁平化運作過程中眾多困擾的冰山一角，而遭遇此類問題的也絕不僅僅是雙鹿一家企業(yè)。

友邦與日日順的自營終端

在建材行業(yè)，友邦集成吊頂在自建形象終端方面做了極大的改進(jìn)。

友邦為推動集成吊頂產(chǎn)品更好地開拓市場，并沒有選擇建材品牌一直以來慣用的傳統(tǒng)渠道路徑——走進(jìn)國美、蘇寧等家電銷售賣場和百安居、東方家園等建材賣場，而是在建材市場和建材一條街開設(shè)100%的品牌特許專賣店。利用自建終端、自營終端的形式直接進(jìn)行渠道的扁平化切入，搶占渠道戰(zhàn)略上的制高點。終端形象店均由友邦總部直接進(jìn)行管理指導(dǎo)，店面嚴(yán)格按照總部的統(tǒng)一要求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的裝修、布置和陳列，終端店面形象和所有軟硬件均統(tǒng)一設(shè)計和制作，導(dǎo)購人員的穿著、話術(shù)，設(shè)計師的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)和培訓(xùn)，從而保證了所有終端店面的吸引力和銷售力，有效規(guī)避了因渠道扁平化帶來的經(jīng)銷商質(zhì)量不一、銷售量無法掌控的不利局面。

通過自建終端進(jìn)行渠道經(jīng)營，友邦大大減少了中間商和分銷渠道的流通成本和運營成本，節(jié)省下來的資金則可大量投資到創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計上，使得友邦的產(chǎn)品一直保持不斷創(chuàng)新的風(fēng)格。

反觀家電行業(yè)，通過自營終端進(jìn)行的渠道創(chuàng)新實踐的案例也并不少見，典型代表便是海爾旗下的日日順家電連鎖專賣店。

通過入股，海爾成為日日順家電的實際控制者。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，日日順已經(jīng)建成了以縣網(wǎng)為核心的縣、鎮(zhèn)、村三級網(wǎng)絡(luò)體系，縣級網(wǎng)絡(luò)達(dá)到7000多家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)達(dá)到3萬家，村級根據(jù)地實現(xiàn)13萬家。

海爾對日日順的收購實現(xiàn)了自營終端渠道扁平化的創(chuàng)新式升級。日日順最初以小型家電賣場的形式進(jìn)行市場切入，以專賣店和連鎖加盟店兼具的形式進(jìn)行贏利，而后通過專業(yè)營銷網(wǎng)、高效物流網(wǎng)和專業(yè)服務(wù)網(wǎng)的支撐，實現(xiàn)了商品目錄冊、網(wǎng)上商城、實體店三位一體的復(fù)合型終端業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型。控股日日順的自營終端模式不僅加強(qiáng)了海爾對渠道的掌控力，同時也保證了市場占有率、利潤率和現(xiàn)金流。因為充當(dāng)了分銷終端的功用，日日順與蘇寧、國美一樣在銷售采購周期上存在時間差，這就為海爾提供了大量可供支配的流動資金。

友邦和日日順自營終端的創(chuàng)新商業(yè)模式，其中兩個關(guān)鍵因素要注意：一是體系制勝，標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)?；捏w系是終端渠道制勝的要訣；二是精細(xì)化營銷，細(xì)節(jié)決定成敗，在體系制勝的終端環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)的影響更是極其重要，任何地方稍有疏忽便可能牽一發(fā)而動全身，對精細(xì)化營銷的打造成為創(chuàng)新渠道模式能否成功的必要條件之一。

作為后渠道扁平化時代新模式的探索者，友邦和日日順給其他相關(guān)企業(yè)如何在問題頻出、困境連連的渠道扁平化道路上的調(diào)整和革新提供了一個嶄新的思路，而真正成功的實施則需要根據(jù)不同企業(yè)自身的具體情況和所處競爭環(huán)境進(jìn)行有針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃和部署。總之，對渠道扁平化的模式創(chuàng)新已是不可回避的趨勢，誰能在此番調(diào)整中找到最有效的路徑脫穎而出，誰就將在往后的渠道競爭中成為佼佼者。

編輯：王玉spellingqiu@163.com