后扁平化時代，企業還能做什么

〔編輯按〕逆向扁平化是大勢所趨——在本刊第6期封面專題中，我們著重闡述了新的通路市場環境下渠道的這一變革。然而，盡管代價巨大，為什么仍有企業在做或改進地做渠道扁平化？為什么有些企業的扁平化仍有效果？

實際上，扁平化的回歸非一步到位可得，我們更不能全盤否定扁平化。在特定階段、市場、環境下，扁平化尚有其不可替代的“功用”。基于這樣的立場，當前階段，我們有必要從扁平化實施者的角度再議如下話題：如何面對渠道扁平化建設中遇到的新問題？在扁平化問題日益突顯之際，企業都做了哪些嘗試和創新？

當下，渠道的扁平化建設對絕大部分企業營銷戰略而言，是重中之重、大勢所趨。

就筆者從事的食品行業來說，很多一線品牌的渠道扁平化建設，在短短的幾年內，已經完成由省會城市、到地級市、再到縣級市三級渠道下沉。從2010年開始，更有一些企業將渠道下沉到鄉鎮，甚至以鄉村為單位，開發出一級經銷商，其速度和扁平化建設的決心令人咂舌！比如海天、太太樂在這方面都是佼佼者。而與此同時，很多二三線品牌也不甘寂寞，積極跟風，大談渠道扁平化的重要性并積極實施。

為什么大家都在不遺余力地做這項工作？其實很簡單：

1.企業在原有渠道銷量的增長上遇到了瓶頸，尋求銷量的持續增長。

2.渠道為王理念的影響，想更為有力地把控渠道客戶。

3.有力地打擊競品，牢牢把控市場。

4.鞏固品牌的強勢地位。

筆者也試著了解了一些扁平化建設比較好的企業銷售情況，不可否認，近一兩年，銷售確實得到了快速的增長，一線業務人員雖然比以前更辛苦了，業績目標還是能夠在跌跌撞撞中達成，但所承受的增長壓力、費用壓力、管理壓力、利潤壓力也越來越大。

就筆者分析，或許在不久的將來，其實就在當下，潛在的風險、新的問題又暴露出來了。

渠道扁平化的代價

其一，增長的代價

1.因渠道扁平化導致與原省市級代理商關系惡化。現在很多一線品牌，在很多區域找不到代理商。就筆者了解，除了各級業務無休止地給客戶壓任務、得不到保護的惡性渠道沖突外，因為企業的扁平化建設，導致原區域客戶的代理權受到威脅，和原區域的一級代理發生矛盾的事宜不斷增多，有的甚至反目成仇、分道揚鑣，在一些區域市場，一些一線品牌為此遭到了大部分一級商的抵制，竟然找不到經銷商。

2.渠道扁平化是以巨大的投入換來的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、財力作為其堅強的后盾。比如，要實現渠道的扁平化，必須招收大批業務人員去執行，而這些業務人員除了工資外，還需要支付大筆的差旅費用、通信費用等，要配備足夠的車輛來輔助客戶完成網點建設和鋪貨，大大增加了物流成本，要配套大量的宣傳品、促銷品等。

3.渠道扁平化建設對管理提出了更高的要求，大大增加了管理成本。渠道的層級多了、客戶多了、銷售人員多了，管理的內容和層級也就多了，這勢必對管理提出了更高的要求。無論是在制度、流程、監管考核，還是在后臺強大的數據分析管理系統都需要有更為完善的體系與之相配套，對后臺的管理、服務人員的能力和人員數量上，也提出了更高的要求，否則，稍有不慎，就會有管理漏洞，使扁平化建設不能很好地執行或達不到預期效果。這么多的項目、流程和人員，也肯定會增加管理成本。

4.巨額的投入能否換回正比的產出？上面提到，渠道的扁平化是以巨大的投入換來的，而這種投入是與縣鎮級的增長成正比，還是入不敷出？如果企業將扁平化建設期作為投入期虧損的話，這種虧損能堅持多久？如果停止密集的推廣、網點建設、鋪市，市場回歸自然銷售狀態，是否會出現銷售下滑？是否會流失客戶和網點？競品是否會進行反撲？如果反撲，支撐扁平化建設的價格體系是否會被擊碎？

其二，競爭品牌的乘虛而入

由于扁平化的建設，企業勢必把大批的優勢資源進行集中，投入方向由原來的一二級市場向三四線市場轉移。這樣，原來的一二級市場推廣宣傳、維護等就相對薄弱，競品品牌此時乘虛而入的可能性就大增，同時，因扁平化建設導致與一二級客戶的惡化如果得不到很好的解決，也要考慮一二級客戶會否趁機造反，再與新品牌合作。而對于正在建設中的三四線市場弱不禁風的脆弱而言，一二級市場仍屬于企業的根據地和核心市場，腹背受敵的狀況，恐怕不是企業希望看到的。

其三，打不死的區域性品牌

渠道扁平化建設的目的之一，就是去競品化，而競品從數量上來講，以區域性品牌占據數量上或銷量上的優勢，因此，渠道扁平化的戰略一旦實施，直接面對的就是與區域性品牌的短兵相接。區域性品牌雖綜合實力不夠強勁，但在局部戰場，自然有自己的優勢，比如地利優勢、物流優勢、對區域消費習慣深度了解，最不濟的也有價格優勢。區域性品牌既然能割據一方，自然有一批忠實的擁躉。因此，想滅掉此類諸侯小國絕非易事，高昂的代價未必能實現一統天下的夢想。

其四，渠道扁平化之后的困境

當渠道下沉到鄉鎮甚至村級之日，當一級代理商分布于各縣鎮之時，已經到了扁平化的終點和渠道下沉建設的頂峰，不可能再有新的突破，幾年之后，同樣又面臨新的增長瓶頸，而企業的發展，銷量的增長是必須確保的，沒有銷量作為保障，又何談發展！

扁平化的局如何解

不是削藩之戰，而是結同心之盟

渠道扁平化的建設，直接導致企業與原有渠道代理商的交惡，后院起火仿佛是企業的宿命，然而，渠道的建設不是西瓜和芝麻孰輕孰重的關系，不論多么扁平，渠道畢竟是在一個完整的商業鏈條下才能發揮其強有力的作用和控制力，缺一環和斷一環都會嚴重阻礙渠道的完整性和順暢度。因此，企業在渠道扁平化戰略實施的過程中，必須考慮到原有渠道客戶的穩定性和忠誠度，比如，為防止原客戶認為原渠道和分銷體系被瓦解、代理權受到威脅等，企業完全可以與原客戶簽訂隱形、保護性的分銷協議：

1.再開發客戶的銷售仍計入原客戶的總任務，享受合同政策。

2.原客戶區域性的一級代理地位不受威脅。

3.雙方共同管理市場。

4.渠道下沉選擇客戶時，充分采納原客戶建議。

5.對原客戶協助開發分銷客戶給予一定的獎勵。

這樣，即使企業多拿出一小部分費用，換來的卻是天下太平、扁平化建設的暢通無阻，既保證了原客戶的利益和地位，又使得新客戶積極配合企業的政策執行，從而實現多贏。企業所做的絕不是削藩，而是與各級渠道客戶結同心之盟。否則，極有可能腹背受敵、得不償失。

發現新渠道

我們都知道，渠道從廣義上分為開發式渠道和封閉式渠道，而開放式渠道一般又分為現代渠道和傳統渠道（或稱為流通和終端）。現實操作中，大部分企業關注的都是開放式渠道，封閉式渠道雖然也在操作，但關注度遠遠不及開放式渠道。而這些年一些新的渠道模式和產品銷售模式也在不斷出現，比如電子商務，從這可以看出，還有很多新渠道、封閉式渠道值得企業去發現和深度挖掘，這些都能為企業的增長提供廣闊的空間。

懷柔、招安區域性品牌

央視曾熱播的《奢香夫人》有這樣一個情節：關于彝族宣慰府是剿滅后由大明王朝派兵、派人、移民去管理，還是由彝族向大明稱臣自己管理的問題上，明朝當時分為兩個派別，并展開了激烈的論辯，最后朱元璋采納了后者的建議。試想，如果采納剿滅策略，大明將會面臨什么樣的困境：1.對彝族地區的地理不熟悉，整個彝族是沒有道路的，而大明軍隊的車馬優勢根本無法施展，此戰必將犧牲巨大，而且久拖不決。2.連年的戰火只會增加彝族人民對大明的仇恨，俗話說，誅人誅心，不得民心，即使攻下來，也未必能長治久安。3.此時元軍殘部還在，大明一旦攻打彝族，其勢必聯合元軍共同抗擊明軍，這不但給原本無退路的元軍一個根據地，有可能東山再起，進行反撲，還同時樹了兩個敵人，孰勝孰負很難知曉。4.一旦彝族地區戰火重燃，是否會引起連鎖反應，其他邊遠地區的部族會否再次揭竿而起，這都直接威脅到大明尚不穩固的江山。

從上面這個故事我們得到了什么樣的啟示呢？其一，有些區域性品牌是打不死的，或者即使打死了，也要付出高昂的代價，得不償失。其二，打擊區域性品牌的同時，會給你的主要競爭對手留下太多的機會。其三，有些傳統行業，消費者有其傳統的消費習慣和品牌忠誠度。其四，要想開疆擴土，懷柔招安比剿滅更有效果。因此，企業對區域性品牌可以先打擊，等待區域性品牌面臨生存壓力困境時，再采取收購企業、保留品牌的方式操作局部市場，也可以采取代工的模式與區域性品牌展開合作。這樣既整合了生產成本優勢資源、物流資源，又避免了與區域性品牌的正面沖突，通過時間來不斷弱化區域性品牌的影響力，到那時，不費一兵一卒即可獲得整個區域市場的主導地位，何樂而不為？

量力而行，扁平化建設要有節奏

渠道扁平化建設絕不是個簡單的體力活，而是要整合所有的謀略、管理、財力、物力等優勢資源才能實現的。因此，在做渠道扁平化建設時，一定要儲備好上述資源，要根據企業自身財力、人力儲備、管理能力去定位如何實施渠道扁平化，要有步驟、有節奏地去拓展，而不是四面出擊，否則因為上述斷供而導致扁平化建設的夭折，就得不償失了。

不是所有的企業都適合搞渠道扁平化

中國人歷來就有追潮流趕時髦的習慣，不管自己什么年齡段、什么收入、什么職業，有什么新鮮事物都想去嘗試一下、跟跟風，所以出現了滿大街的假名牌、吃西餐就大蒜、為買蘋果手機賣腎等，結果可能是丟人又丟財、照貓畫虎的四不像、亦或是東施效顰的貽笑大方。而回過頭來看看渠道扁平化建設的跟風情況，很多中小企業和這些追時髦趕潮流的恐怕也沒有多大區別：市場布局還未完成、品牌知名度還沒有任何影響力、基礎渠道尚未建立完善、資金始終捉襟見肘、銷量始終在低位徘徊，卻也都在樂此不疲地忙著做渠道扁平化建設，其結果可想而知。因此，不是所有的企業都適合做渠道扁平化建設，企業在合適的階段做與之相匹配的渠道規劃，才是正確的選擇。

適時多品牌運作，學會“雙手互搏”

渠道扁平化這條路終歸是有盡頭的，品牌影響力越強、企業市場規模越大，這條路走完的時間就越短。因此，在做渠道扁平化建設的同時，也要輔助于其他策略，以擴大渠道寬度。關注度不要僅僅局限于現有的單品和品牌，可以在產品上有區域性地進行產品革新，以更好地適應區域消費需求，同時，要學會多品牌運作，金庸小說《射雕英雄傳》中武功最高的是誰？老頑童。憑什么說他武功最高？因為他有一招叫“雙手互搏”。這有我們值得借鑒的地方，渠道已經建設好了，與其和其他品牌競爭，不如和自己競爭，不論消費者怎么選擇，都是自己的產品，這樣，在市場競爭中有很好的排他性，使對手根本攻不進來，形成自己封閉式競爭環境，這一點，大家熟知的寶潔公司就是典型的成功案例。

中國的企業愛學習，特別是這20年的時間，遠學海爾、沃爾瑪、安利，近學蘋果、阿里巴巴，中國的企業尊崇王道。從品牌為王、終端為王再到如今甚囂塵上的渠道為王。結果如何？仍舊擺脫不了塵歸塵、土歸土的命運。究其原因，很大程度上是大家忘了企業發展是一個系統工程，是一個擺脫不了時間之窗的工程，過分地夸大某一點的作用，勢必給面帶來方向性的錯誤，打亂了市場規律的步伐。渠道扁平化的建設也是如此，這項工程離不開企業的發展現狀，也不是挽救企業生死存亡的唯一稻草，我們要做的是理性的選擇和判斷，適時地推動我們的扁平化建設，又不完全依賴于此，更要看到扁平化之后的路在何方，才是明智之舉。

不可否認，渠道扁平化對市場控制力和品牌建設有其重要意義，但真的所有類型的企業、不同發展階段的企業都需要做這項工作嗎？渠道扁平化真的是一把萬能鑰匙嗎？