突破競爭僵局

每隔幾年時間，《銷售與市場》雜志就把“突破競爭僵局”這個話題拿出來討論一番。每次討論，中國營銷都有所突破。

形成競爭僵局，突破競爭僵局，形成新的競爭僵局。如此循環，中國營銷就是在突破競爭僵局中形成飛躍，得到提升。

現在，再一次到了討論突破競爭僵局的時候。2011年下半年開始的宏觀經濟下行趨勢，再次讓中國營銷進入僵局。無論是《銷售與市場·評論版》第8期關于“消費疲軟”的話題，還是《銷售與市場·渠道版》第8期關于“庫存危機”的話題，無論從企業的應對還是專家們的思考，都缺乏主動應對而普遍陷入被動應付，缺乏正向解決辦法而只能采取負向解決方法。當企業營銷集體束手無策時，我們可以認為中國營銷面臨著新的競爭僵局。

然而，此輪新的競爭僵局與以前多輪僵局都有重大區別，以至于突破僵局的思路可能要發生重大變化。

以往突破競爭僵局的思路有著重要的相似性，基本上遵循下列邏輯：首先，傳統市場空間的成熟和飽和，成長空間受限。競爭手段和策略同質化，陷入競爭僵局。其次，某個或一批企業率先發現新的市場空間，創新營銷手段和策略，帶動中國營銷整體進步。再次，經過一段時間的創新普及，再次進入競爭僵局，如此循環。比如，渠道重心的持續下沉，現代終端的遞次推進，新品類的不斷創新等，都為突破競爭僵局拓展了新的營銷空間。

可以這樣說，以格局突破僵局，以新空間突破增長的極限，是以往突破競爭僵局的基本特征。或者說，以往突破競爭僵局是以巨大的市場空間為前提的。

此輪競爭僵局，企業面對的形勢截然不同，主要表現缺乏市場新空間，無法通過“開疆辟土”突破格局，具體表現為：第一，外貿依存度已經從歷史最高67%下滑到50%左右，雖然國際市場絕對空間在擴大，但相對空間在縮小；第二，中國告別“保八”意味著中國經濟已經從高速增長調整到常規增長，缺乏了宏觀增長，微觀增長速度也會降低；第三，除少數相對落后的行業外，多數行業成熟度已經較高，產業集中度亦較高，行業成長空間被壓縮；第四，經過多輪市場重心下沉和現代終端挺進鄉村，通路空間已經高度壓縮；第五，中國的板塊式崛起經過沿海開放、西部大開發、振興東北和中原崛起，板塊崛起的空間已經較小；第六，經過數輪消費浪潮，中國目前城市消費的大類商品結構已經與發達國家接軌；第七，最大的市場空間可能是“新農村”和“城鄉社會經濟一體化”。

新的市場環境預示著：以尋找新市場空間突破競爭僵局，以新空間換取銷量增長，這樣的營銷推進模式已經到了盡頭。當空間突破和銷量突破破解僵局模式不可行時，以結構調整破解僵局就成為不二選擇。目前，中國很多行業正從規模經濟向規模不經濟過渡，規模越大問題越大，單純的增長已經無法破解目前的難題。

從宏觀層面講，中國面臨著“中產陷阱”的世界難題。“中產陷阱”是由經濟增長模式向結構模式調整失敗形成的。從微觀層面講，企業同樣面臨著類似的“中產陷阱”，粗放式的銷量增長遭遇增長的極限時，結構調整如果失敗，過去形成的銷量可能“歸零”。

10多年前，一家行業龍頭企業的老板給營銷隊伍提出的任務是：銷量每年以30%的速度增長，結構以每年5%的速度調整。目前，這家企業銷量增長10多倍，結構絕對良性。我一直很欣賞這家企業老板的超前眼光。

在快速增長中調整結構，相對容易。然而，陶醉于增長的企業有多少意識到結構調整的重要性。現在，當經濟下行時，企業再次遭遇競爭的僵局，而且此次無可逃避地要調整結構，被動調整要痛苦于主動調整，萎縮中調整要痛苦于增長中調整。

我們把企業分為增長依賴型與結構依賴型，當增長放緩時，增長依賴型企業可能轟然倒塌。企業史上最有名的案例就是PC龍頭企業康柏遭遇增長的極限時，被結構依賴型企業HP收購。日本和韓國的不少企業曾經通過規模收縮達成了結構調整目標，在良性結構的基礎上形成了新的增長。

結構依賴型企業是高穩定企業，可以在低成長中活得很滋潤。規模分攤成本，結構創造利潤，這正是增長依賴型企業與結構依賴型企業的差別。增長依賴型企業是高風險企業，如果不能通過未來的增長消化當前的問題和成本，所有問題都會暴露和惡化。所以，增長依賴型企業不論規模有多大，只要停滯增長危機就會來臨。

市場留給企業調整結構的時間已經不多了，并且，結構調整是件非常痛苦的事。

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