服裝企業的多元化之路

彼得·德魯克認為，多元化經營是一種復雜的現象，不管純粹的集中經營多么合適，所有企業都必須徹底思索是否必須采納多元化，以及如何才能有效實施多元化。下面以服裝行業為例，進一步闡釋彼得·德魯的多元化理論。

國內服裝企業多元化現象普遍存在

眾所周知，服裝行業作為勞動密集型行業既是傳統產業也是支撐經濟發展的重要產業，但近年來，隨著全球經濟的波動增強和國內市場的競爭愈發激烈，服裝行業不免受其影響，面臨著復雜的發展局面。業內企業在尋求服裝產業突圍的同時，也開始走上了多元化的發展道路：一方面不斷降低經濟發展周期對單一行業的不利影響，另一方面則尋求更為豐厚的市場利潤。

筆者通過對2011年服裝行業77家上市企業的年報信息研究后發現，目前全國已經有20多家企業走上了多元化經營的道路。這些企業涉及的業務領域非常廣泛，其多元化經營范圍涵蓋了地產、非服裝制造業、能源、金融投資等多個行業領域。其中，9家企業涉及房地產相關業務，7家企業涉及非服裝制造業業務，4家企業涉及能源業務，3家企業涉及金融投資業務。尤為一提的是，雅戈爾作為男裝領域的領導企業，曾一度形成了房地產、金融投資和服裝業務等“三駕馬車”共同發展的業務格局；紅豆集團的機車輪胎和房地產也曾呈現迅速增長勢頭；杉杉股份的鋰電池業務表現可圈可點；江蘇陽光集團更是順勢進入了新能源產業。

然而，此時我們不禁要問，這些實力雄厚的服裝企業為何對多元化經營趨之若鶩，日前如火如荼的多元化經營，是否也會給企業發展帶來隱患？下表可以反映出目前國內服裝龍頭企業多元化業務的構成情況：

服裝企業多元化路途坎坷

中國作為世界上最大的服裝生產和出口國，始終無法擺脫每2億件襯衫才能換回1架波音客機的尷尬境地。目前，“中國是服裝大國，卻不是服裝強國”的觀點，已經成為社會各界的共識。而諸多服裝企業似乎也已早已習慣了大批量、低價格的發展方式，比如，中紡等大型企業集團也依然處于整個產業鏈條的末端，成為了國際服裝產業中的“生產商”角色，但作為國際大品牌服裝的生產和制造基地，其產品附加值卻極低，再加上國內企業競爭激烈，行業平均利潤率一度低到4%左右。尤其是2008年金融危機以來，國際和國內市場原材料價格迅速攀升，國內勞動力成本不斷上升，但國際成衣批發價格卻被國外大型采購商極力壓低，行業環境更趨惡劣且短期內難以改變，內外交困之下，我國服裝業領軍企業紛紛通過多元化經營模式尋找企業的經營出路。

與發達市場經濟體的企業相比，我國多數企業的多元化經營水平目前尚處于低級水平。實踐證明，很多企業的多元化之路也走得并不順暢。仍以服裝企業為例，經過幾年的多元化發展，很多企業早已凸顯了發展瓶頸。比如雅戈爾2011年至2012年上半年公司投資業績整體表現不佳，服裝業務受到行業低迷影響以至經營風險加劇，房地產業務大幅下滑，2011年雅戈爾年報顯示，地產業務的營業收入和凈利潤分別同比下滑46.94%和15.76%。禍不單行，雅戈爾的金融投資業務下滑幅度也變得更加明顯，另據相關數據顯示，2011年全年雅戈爾金融業務投資凈利潤同比下滑60.90%，服裝業務和地產業務的市場表現更加不及。面臨不利的經營局面，雅戈爾目前做出了“嚴格控制房產投入，適時調整投資規模，集中資源向品牌服裝投入”的重大決策。無獨有偶，在雅戈爾面臨回歸主業選擇的同時，紅豆也經歷了房地產投資敗走麥城而被迫回歸服裝主業的艱難歷程……

此時我們不禁要問，服裝企業的多元化形勢為何進展得如此艱難？通過分析不難發現，服裝行業的多元化普遍集中在房地產、金融、新能源等資金密集型行業領域，行業進入門檻低，雖然這些業務曾為服裝企業帶來利潤增長，但目前房地產和金融行業受到宏觀調控政策的影響較大，再加上新能源等新興行業風險加大，最終使企業經營的困境更加凸顯。

筆者認為，由于我國服裝企業多為民資所有，無法在短時間內形成技術積累并獲得政策支持，這使得服裝企業在追求利潤的目標下，只能選擇進入市場門檻低、技術含量不高和市場化程度較高的行業，而這些行業特征也使得行業易于快速積聚大量資本，形成過度競爭的局面，最終導致企業多元化扎堆在某幾個領域，投入了巨額資本卻得不償失。同時，正如美國著名管理理論家德魯克所言，企業的多元化經營程度越高，協調活動和可能造成的決策延誤就越多，這會極大地增加企業的管理成本。我國服裝企業的多元化經營所選行業多與主業關聯很小，且大多屬于為了追求高市場回報而選擇的行業，以上諸多原因造成了企業面對陌生行業缺乏應對策略，一旦遇到市場波動即會遭受損失的局面。

多元化之路路在何方

企業的多元化應該堅持怎樣的原則才能在多元化過程中少走彎路呢？

有一點必須承認，企業的多元化發展是一種客觀的必然，而且就服裝企業來看，其領軍企業的經營表現體現了行業的整體水平和發展方向，尤其在服裝行業環境日趨惡化且短期內難以改善的情況下，服裝企業的多元化趨勢將不可避免。

筆者建議企業在做大、做強自身主業的基礎上，逐步將企業的資源和能力遷移到其他領域，這不僅能達到企業資源利用效率的最大化，也是企業走多元化發展道路的最佳選擇。但是在此過程中，企業不妨參考以下幾點以降低多元化過程中的風險。

首先，企業必須要有充足的內部資源準備，在內部資金、人才、管理等方面增強儲備，以應對多元化對企業現有經營的沖擊和可能帶來的經營風險。

其次，多元化應沿著企業的核心能力半徑進行拓展，特別是對于目前國內較為微利的行業，企業需要依托已有的核心能力，在多元化過程中逐步外延和拓展，把握拓展的節奏，防止盲目求全。比如，不妨借鑒國內企業中多元化策略經營得較為成功的海爾及其經驗。海爾公司多年來一直專注于以冰箱為主的業務領域，并在行業中形成了自身的核心競爭力，隨后，海爾開始依據多元化的相關程度逐步向外拓展，先是進入高度相關的其他家電領域，而后向中度相關和無關行業進行滲透。

最后，企業在多元化過程中要建立共同的愿景，這樣企業才能保持方向和目標明確，形成合力，降低資源分散對企業原有業務的影響，減少多元化所帶來的整體經營風險。

（本文由北大縱橫管理咨詢集團特約供稿）