不平坦的“海外淘金路”

編者按：近年來，我國民營企業(yè)進(jìn)行海外投資的新聞屢見報端。細(xì)細(xì)品味這些企業(yè)的異國創(chuàng)業(yè)故事，有喜有悲，有淚有笑，有成功的經(jīng)驗(yàn)，也不乏失敗的慘痛教育，讓人不禁感嘆，這條“海外淘金路”并不平坦。

安徽新華：俄羅斯“破冰”

2004年7月，安徽新華印刷股份有限公司在俄羅斯投資設(shè)立了一家海外工廠，這也是中國在海外開辦的第一家印刷企業(yè)。當(dāng)時，安徽新華經(jīng)過市場考察，發(fā)現(xiàn)俄羅斯人喜歡閱讀，書刊印刷市場廣闊，但俄羅斯重工業(yè)雖然發(fā)達(dá)，包括印刷在內(nèi)的輕工業(yè)卻相對薄弱。長期以來，俄羅斯的書刊都以北歐的芬蘭、瑞典等國代印為主，另有小部分放在鄰近的烏克蘭、白俄羅斯等國印刷，真正由本國印刷企業(yè)印制的很少。

正是看準(zhǔn)這個市場機(jī)會，安徽新華與俄羅斯奧廖爾州國家公務(wù)員學(xué)院決定共同投資建立一家書刊印刷企業(yè)，注冊資本為100萬美元，其中中方持股98.2%，俄方持股1.8%，由中方取名為新時代印刷有限公司。

在建廠當(dāng)年的春節(jié)，安徽新華的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)赴異國，在俄羅斯的寒冬里開始“白手起家”。由于設(shè)備和行李都被海關(guān)暫扣，錢在行李中拿不出來，員工每人手里只有30多盧布，度過了一個異常艱辛和難忘的新年。

這只是困難的開端。據(jù)安徽新華總經(jīng)理黃志軍介紹：“俄羅斯是個相對保守的國家，2011年才加入世貿(mào)組織，在此之前還不是完全的市場經(jīng)濟(jì)，優(yōu)惠政策很少，很多方面我們都很被動。俄羅斯的法制也不是很健全，社會有些動蕩，我們要面對方方面面的壓力。”

為了在陌生的異國市場迅速打開局面，新時代先后在俄羅斯4個州設(shè)立了業(yè)務(wù)代理處，通過在媒體和互聯(lián)網(wǎng)刊登廣告的方式，吸引客戶注意，此外還主動參加當(dāng)?shù)卣箷羞x擇地登門拜訪客戶。經(jīng)過努力，新時代目前在全俄已擁有35種彩色期刊的長期印制業(yè)務(wù)，并與20余家廣告公司建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系。2011年上半年，新時代實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2000多萬盧布。

談及海外投資的經(jīng)驗(yàn)，黃志軍說：“對當(dāng)?shù)剡M(jìn)行詳細(xì)了解是必要的，建廠時要盡量規(guī)避風(fēng)險。”新時代在建廠之初，使用的都是國內(nèi)淘汰下來的設(shè)備。此外，俄羅斯的氣候也給印刷生產(chǎn)帶來不便：俄羅斯有近一半的時間是冬季，而印刷設(shè)備有標(biāo)準(zhǔn)的工作溫度，溫度過低不僅會影響產(chǎn)品質(zhì)量，對設(shè)備本身也是一種損害。為此，新時代特意購買了充足的天然氣，以保證工廠的正常生產(chǎn)。

金王集團(tuán)：在越南感受罷工

2006年1月，美國將原產(chǎn)于中國蠟燭的關(guān)稅調(diào)至108.3%，中國蠟燭企業(yè)開始陸續(xù)選擇到海外投資建廠，其中就包括金王集團(tuán)。

金王集團(tuán)的越南分公司名為寶旌國際有限公司，于2006年10月落戶越南。據(jù)金王集團(tuán)副總裁唐風(fēng)杰介紹，“選擇在越南建廠，一方面是當(dāng)?shù)貏趧恿ο鄬Ρ阋耍环矫媸蔷嚯x中國較近，能節(jié)約大量的原材料運(yùn)輸成本。我們也比較過其他亞洲市場，除了越南，無非就是印度尼西亞、馬來西亞、印度。馬來西亞勞動力成本太高，比國內(nèi)還要高；印度尼西亞社會秩序不穩(wěn)；印度距離中國太遠(yuǎn)，海路運(yùn)輸原料的話，再快也要一個月，而到越南只需要9天。”

金王集團(tuán)最終選擇將工廠落戶于離胡志明市僅有1小時車程的鈴中出口加工區(qū)。目前越南分公司發(fā)展良好，二期工程也已投入生產(chǎn)。

幾年的海外建廠經(jīng)驗(yàn)，讓金王集團(tuán)對越南工人的罷工有很深的感受。越南法律明文規(guī)定可以罷工，而且政府予以支持。“越南工人的權(quán)益維護(hù)意識很強(qiáng)，會為加薪進(jìn)行罷工并要求商談。”而且只要一家企業(yè)的員工開始罷工，其他企業(yè)的員工便會響應(yīng)，給企業(yè)的正常運(yùn)營造成了不小的壓力。

越南有8000萬人口，勞動力還算充足，但隨著工業(yè)園中的外資企業(yè)越來越多，勞工供應(yīng)量也相對減少。企業(yè)如果答應(yīng)工人的提薪要求，利潤就會減少很多，不答應(yīng)又會造成勞動力缺乏。因此勞動力較密集的企業(yè)招工都有點(diǎn)難度，一般都招不滿計劃人數(shù)。讓金王集團(tuán)感到棘手的事情還有不少。譬如，越南工人的工作效率令人頭痛，普遍缺乏時間觀念，而且不喜歡加班。“雖然加班可以拿到雙倍工資，但他們認(rèn)為該休息的時候就要休息。”

江蘇威信：非洲闖蕩苦與樂

江蘇威信染紡有限公司的主營產(chǎn)品是染料。為延伸產(chǎn)業(yè)鏈，江蘇威信開始嘗試進(jìn)軍紡織品行業(yè)，并決定走出國門，爭取第一市場。幾圈跑下來，董事長陳海平最后看中的是南部非洲。“這里對于我們來說是片處女地，而且并不像想象中那么窮，有的國家還屬于‘第二世界’。”經(jīng)過8個月的調(diào)研，江蘇威信最后選擇了納米比亞。陳海平介紹了在非洲選擇投資地的一些心得：非洲一些國家如剛果、安哥拉等不停打仗，主要是因?yàn)椴煌褡宸植继鶆颍叭绻粋€民族超過55%，其他都是小民族，就打不起來了”。納米比亞奧萬博族人數(shù)占總?cè)丝诘囊话胍陨希瑖鴥?nèi)一直比較穩(wěn)定，在當(dāng)?shù)乇环Q為“小歐洲”。

選定投資地后，江蘇威信并沒有急著上項(xiàng)目，而是先收購了一家飯店。“前期派去11人，不要求賺錢，主要任務(wù)是收集商業(yè)情報。”陳海平要求飯店員工邀請各國大使每個周末來參加“派對”，給他們打折，目的是與各國大使及其家庭建立良好關(guān)系。“我們將在餐桌上收集到的情報進(jìn)行分析，最后決定在納米比亞首都開服裝制造廠，利用美國給納米比亞10年免關(guān)稅的政策，向美國申報原產(chǎn)地證。結(jié)果不僅很快把工廠投資賺了回來，飯店也略有贏利。”

按照這種模式，江蘇威信又在當(dāng)?shù)夭叫薪稚祥_了一家商場，并在臨近國家交界處建造倉庫，形成大型批發(fā)市場，每天都要銷售好幾個貨柜的紡織品、床上用品、小電器、服裝等。

在國外創(chuàng)業(yè)幾年，陳海平得出的一條重要結(jié)論是，跟華人合作要特別慎重。“我們剛?cè)r，先后有上百個當(dāng)?shù)厝A人主動來推薦項(xiàng)目和地塊。后來和我們收集的信息一對照，發(fā)現(xiàn)根本不可信。另外，翻譯做手腳也是華人的通病。曾有朋友在那里開公司，請華人當(dāng)翻譯，拿到營業(yè)執(zhí)照時這位朋友多了個心眼，結(jié)果他在營業(yè)執(zhí)照上始終沒有找到自己名字的拼音，原來翻譯把公司注冊到了他自己名下。我們還曾派出一個財務(wù)總監(jiān)，原來在鎮(zhèn)江工作，口碑很好，結(jié)果到非洲個把月就卷走了5萬多美元，原來我們圓了他早已計劃的出國夢。”

在國外賺錢不容易，賺了錢后從銀行匯款也不安全。“這個國家無死刑，所以搶劫銀行的事時有發(fā)生。”為了資金安全，江蘇威信特意準(zhǔn)備了一只40英尺的集裝箱，在押運(yùn)車的保護(hù)下運(yùn)送資金。“有時還故意放空，弄一部蹩腳車做掩護(hù)。”

到國外創(chuàng)業(yè)，熟悉當(dāng)?shù)氐姆芍贫群苤匾Υ耍惡Ｆ揭步o出了自己的建議：“最好的辦法是請當(dāng)?shù)刂穆蓭煒恰嫎怯新曂娜俗鲱檰枴Ｄ阒灰ㄆ诮o他們相關(guān)文件，就可以減少很多麻煩事。”

萬邦鞋業(yè)：印度工廠的“管理經(jīng)”

萬邦鞋業(yè)有限公司是大型代工企業(yè)，專業(yè)代工生產(chǎn)阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋。2006年，考慮到新《勞動合同法》執(zhí)行、人民幣不斷升值等因素對國內(nèi)投資環(huán)境的影響，萬邦鞋業(yè)作為大型代工企業(yè)的利潤已不斷下降，于是在內(nèi)部討論之后，萬邦鞋業(yè)總經(jīng)理?xiàng)罴o(jì)政決定尋找新的路徑——到更具成本優(yōu)勢的地區(qū)開設(shè)新廠。

此時恰逢印度有關(guān)方面在中國招商，機(jī)緣巧合之下，萬邦鞋業(yè)與印度政府簽訂《金融監(jiān)理備忘錄》，選擇在印度清奈建廠，工廠從簽約到投產(chǎn)只花了11個月，總投資額超過8000萬美元。如今萬邦鞋業(yè)印度工廠已經(jīng)擁有超過7000名員工，產(chǎn)能提升至每月40萬雙。這7000名員工加上部分外包服務(wù)人員，萬邦鞋業(yè)在印度帶動了上萬人的就業(yè)。相比之下，萬邦鞋業(yè)的國內(nèi)生產(chǎn)基地也只有1.3萬名員工。

管理這近萬名印度本地工人，萬邦鞋業(yè)也經(jīng)歷了一番摸索。在楊紀(jì)政看來，印度員工和中國員工之間有著很多的不同，二者在管理理念和溝通方式上也有很大的區(qū)別。

比如說，印度的工廠以男性居多，占65%，國內(nèi)鞋廠則以年輕的女性為主；印度員工穩(wěn)定性比較高，三年以上工齡的員工占了近40%；印度員工一般住在離工廠不到1公里的地方，下班后都愿意回家，而地處廣東的國內(nèi)工廠只有34%的員工來自廣東省，60%的員工來自鄰近省份。

“印度工人非常注重感情。”為此，楊紀(jì)政在印度工廠增設(shè)了一些溝通渠道，如開通總經(jīng)理郵箱和電子郵箱供員工反饋意見；由員工推選各部門組織代表隨時反映意見；每月召開全廠員工會議，每周召開部門主管協(xié)調(diào)會，保證溝通渠道暢通。

楊紀(jì)政表示，在印度要實(shí)現(xiàn)本土化的管理，還需要平衡幾方面的關(guān)系。第一是有回饋社會的措施，爭取當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的支持，因?yàn)槠髽I(yè)的社會責(zé)任感在印度是很重要的。萬邦鞋業(yè)在工廠所在社區(qū)支持學(xué)校建設(shè)、修橋建路，取得了當(dāng)?shù)鼐用竦闹С帧Ｅc當(dāng)?shù)孛襟w的關(guān)系也對工廠的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。楊紀(jì)政表示，剛?cè)ビ《鹊臅r候不了解，覺得管好生產(chǎn)就可以了；后來才發(fā)現(xiàn)，只要工廠有什么狀況，媒體都會報道，為的是讓政府和居民放心，所以需要主動讓當(dāng)?shù)氐拿襟w知道公司的發(fā)展情況。