留住“核心員工”

何謂核心員工

核心員工一般有三類來源，一類是與企業創業者一起打江山，掌握一定的經營或技術機密的建廠元老；一類是隨企業發展一起成長，在企業內部晉升上來的精英員工；一類是企業在不斷壯大過程中因為發展所需，付出高昂成本或挖或借來的高級優秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優秀的職業素質，是企業中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結構和工作環境。

一般來說，企業核心員工會占到總人數的20%～30%，他們集中了企業80%～90%的技術和管理資源，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會更多、可能性更大，而且一旦跳槽，對企業造成的損失往往是難以估量的。因此，企業應明確自己的核心員工名單，并根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。

核心員工跳槽 企業遭重創

比爾·蓋茨曾經說過：“如果把我最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一家無足輕重的公司。”由此可見核心員工的重要作用。

近年來，核心員工跳槽事件屢見不鮮。前有陸強華離開創維，帶著一群人獨自創業，“小霸王”的段永平出走創辦“步步高”，后有原方正集團助理總裁周險峰攜30余名PC部門技術骨干加盟海信集團，TCL手機事業部高層集體跳槽到長虹。核心員工不僅自己功勛卓著，而且往往是其他骨干力量的“意見領袖”，他們的跳槽往往會導致一批人集體跳槽。

由此可以看出，核心員工跳槽已經成為企業管理的致命傷害，不僅嚴重影響了企業的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了企業的形象和商譽，造成的損害在短時間內很難彌補。

曾有人總結，追求自我價值的實現是核心員工的主要目標。他們來到企業工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發揮自己的專業特長，成就自己的事業，因此也就注定了這個群體的流動性較高。隨著社會經濟的發展，知識取代資本與物質，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此雇傭關系由資本雇傭勞動轉變為知識雇傭資本，企業如果不能發揮優秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業，并很快找到其他工作，而企業則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。

如何留住核心員工

如何留住你的核心員工呢？以下我們總結出了幾點建議，以供參考。

增強員工的企業認同感

多數的企業并不會將信息與所有員工共享，因此很多基層員工和一線員工實際上并不了解關于企業真正有意義的信息，結果導致許多一線員工對企業究竟效益如何、自己能為企業做多大的貢獻、企業的發展前景等問題并不清晰。這時候就應該讓核心員工更多地了解企業的運營狀況和文化理念，增進他們對企業客戶需求的認知和了解，以此來帶動一線員工對企業的認同。

事實上，對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發地對企業產生認同，一個至關重要的舉措就是讓他們做有意義的參與，讓他們真正認識到自己的決定或者參與會對企業的業績產生影響。大西洋航空公司在管理上推出“成長與改進團隊”計劃，用來提高核心員工對主人翁身份的感知。加入該團隊的成員可以不斷追蹤、檢查自己所推薦并被大家認可的建議是否得到了有效落實，經過一段時間的踐行，這些成員很快完成了從“診斷角色”向“領導角色”的轉變。

建立健全的業績考核體系

如果沒有明確的、可量化的績效目標，核心員工對企業的貢獻將不能得到及時、準確的體現，這勢必會影響他們的工作熱情。因此企業必須要讓核心員工的付出與績效之間的聯系看得見、摸得著，他們才更有工作的動力。企業要為核心員工制定明晰的目標，并要對他們的日常工作進行定期的考核。

另外，由于經濟的全球一體化和商業競爭的日趨激烈，“有保障的工作”一說已經悄然離去。如果核心員工圓滿地在企業內完成了他的工作并取得了一定的成績，他就會對自己的薪酬待遇有一定的期待，假如企業長期無法滿足他的需求，該員工就難免會萌生別的想法。即使有健全的績效考核體系，也要及時關注核心員工完成工作的進度和取得的業績，要通過坦誠溝通的方式對他們的工作進行深入了解，根據每個月的績效測評指標變化把握核心員工的動態，必要時應及時、迅速地根據這些變化，調整他們的薪資。

激勵制度必不可少

除了合理的薪酬制度外，企業還需制定長期的激勵制度。現代企業中的激勵制度通常包括內部晉升制度和期權激勵制度。內部晉升制度由來已久，既包括職位的晉升，也包括給予一些榮譽上的獎勵，使核心員工在企業中的地位有所上升或社會地位得以提高。一般來講，對核心人員往往是結合這兩種方法制定完善的晉升制度。期權激勵制度在科技類的企業中運用得較為廣泛，我國該類激勵制度的建立較晚，西方發達國家的期權激勵制度相對完善。期權激勵制度的實施方式多樣，一般來說包括股票激勵、限制股票激勵和員工持股計劃等。

端正用人態度 放棄投機心理

核心員工絕大部分是管理層員工，一些企業為了招攬管理類人才，往往許諾高薪待遇，等人真正到了企業再慢慢降低待遇或不兌現之前的承諾，一些企業老板甚至將此視為“用人妙招”。然而這樣的企業往往潛伏著巨大的風險，假如管理類的員工真正成為了企業的主力軍，一旦識破企業的真正意圖，帶來的損失將是巨大的。作為企業方，這種招聘時的投機心理要不得。

以上幾點，只是在留住核心人才時的基本舉措，相關的還有很多，如改良企業的用人機制、關注員工的各方需求等。總之，核心人才對企業來講至關重要，企業也要在核心人才上用心才能留住人。