辰華紙業：立足2.5產業

“2.5產業”即生產性服務業，因介于第二產業和第三產業而得名，它既是制造業的延伸，又是服務業的組成部分，是生產企業將一系列以前由內部提供的生產性服務活動進行垂直分解，實施外部化，將分銷、決策、研發、設計、物流等環節外包給生產性服務企業而形成的。

上海辰華紙業有限公司便是“2.5產業”中的一員，它瞄準的是“采購”環節。走進辰華紙業，看不到生產車間，也聽不到機器的轟鳴，它所擁有的只是一個倉庫、一個很大的銷售網絡，還有一支專業的服務團隊，員工總共也不過50余人。然而正是憑借這些，辰華紙業創造了驕人的銷售業績，“2010年銷售額為6億元，2011年達到10億元，預計2012年達到15億元”。沒有生產，銷售額從何而來？日前，我們采訪到辰華紙業總經理崔增生，聽他講述在2.5產業里淘金的“生意經”。

一個平臺 多方共贏

崔增生一直都在與紙張貿易打交道。

告別綠色軍營后，他轉業到山東一家造紙廠，負責該廠在上海地區的市場開拓。盡管這家工廠后因經營不善關門大吉，這段經歷卻成為崔增生在紙張領域打拼的起點。之后他又在山東華鵬紙業的支持下，拿到了該企業在上海地區的經銷權，逐步在紙張貿易中摸清門路。2003年，在“跑業務”近十年之后，崔增生創辦了自己的企業——辰華紙業，依舊是做紙張貿易，重點經營牛皮箱板紙、瓦楞原紙和白面牛皮紙三大類別。

在紙張貿易行業浸淫多年，崔增生深切感受到，在紙包裝產業鏈上，上下游企業面對紙張采購很難擁有平等的議價權：上游的造紙行業通過資源整合，已形成了幾大造紙巨頭把控市場的格局，而下游的紙包裝市場以中小企業居多，難以與造紙巨頭分庭抗禮，因此深受紙價波動影響。在崔增生看來，下游紙包裝企業必須聯合起來，改變單打獨斗的不利局面。

2008年金融危機爆發，包裝行業受出口市場疲軟影響，訂單嚴重不足，原紙價格的暴漲暴跌使得紙包裝企業處境雪上加霜。辰華紙業聯合下游紙包裝企業共度難關的念頭更加強烈。2010年6月，辰華紙業協同上海市包裝技術協會紙容器包裝委員會、民生銀行上海外灘分行三方共同推出了“原紙集中采購平臺”——上海包協紙委會負責聯系上游造紙企業和組織下游紙包裝企業加入平臺；辰華紙業負責原紙的集中采購和銷售；民生銀行通過封閉式資金運作，對平臺內已授信企業提供用于原紙采購的信貸融資。在這一過程中，辰華紙業完成了角色的轉變，“以前是推銷原紙，現在是搭建平臺讓客戶來選”。鑒于辰華紙業原有的業務基礎，平臺成立之初也主要圍繞著其重點培育的三大原紙類別：牛皮箱板紙、瓦楞原紙和白面牛皮紙。

“這是一個多方共贏的平臺”，圍繞原紙采購，紙包裝產業鏈條上的各方形成了利益共同體：上游造紙企業可以減少零散訂單數量，簡化訂單和應收款管理，節約銷售成本；下游紙包裝企業可以縮減采購成本，延長資金賬期，保障供貨時間；對于銀行，信貸融資的利處自然也不少，因為“紙張貿易的變現速度更快”。正是因為這一共贏的機制，“原紙集中采購平臺”吸引了上下游企業的積極參與，目前辰華紙業已同20多家上游造紙企業和300多家下游紙包裝生產企業建立了長期合作關系，與銀行的合作也拓展至多家。

崔增生稱，“原紙集中采購平臺”能夠在上海搭建成功，有其“地利”方面的因素，如上海包裝企業數量多、金融業發達等，然而更為關鍵的是企業要擁有規范的經營管理，例如每筆交易都要開具發票，才能使銀行準確評估企業實力，并對交易過程進行監控。此外，崔增生強調搭建“原紙集中采購平臺”必須以貿易企業為實施主體，上游的造紙企業和下游的紙包裝企業在他看來都不適合，由他們來搭建平臺，就會有可能出現既是運動員又是裁判的身份沖突。

“最大的挑戰是服務”

立足2.5行業，服務自然應該成為企業占領市場的著力點。然而崔增生坦言，目前辰華紙業面臨的最大的挑戰就是服務。

為了滿足不同層級客戶的需求，辰華紙業按照每月采購量的不同，將客戶分為不同類別，看菜下單。例如對每月采購量在5萬～50萬噸的小型客戶，一旦有需求，紙張將從辰華紙業倉庫直接發往客戶工廠；而每月采購量在50萬～200萬的中型客戶，因每月用紙量穩定，將由辰華紙業與造紙企業協調為其安排計劃性生產，再由造紙企業發送給客戶；針對每月采購量在200萬噸以上的大型客戶，辰華紙業為其安排了一對一服務，并提供獨家的原紙供求信息。

盡管施行了以上分類，隨著平臺規模的不斷擴大，辰華紙業還是明顯感覺到自身的服務水平滯后于平臺的發展速度，辰華紙業在與客戶往來中仍會出現服務不周到、發貨速度慢等問題，“原紙集中采購平臺”在運營過程中遭遇到了發展瓶頸。崔增生也分析過其中的原因，例如團隊人員不足導致服務效率偏低，有限的庫存場地不能滿足原紙的存放需求等。

問題意味著差距，崔增生認為在提供優質服務上，辰華紙業大有文章可做。崔增生要求員工深入客戶生產一線，向他們仔細了解什么時間需要進貨，產品是否合適，并以此來完善配送方案。為了將對客戶的服務邁向日常化，崔增生提出要將“一股熱情”轉變為“制動化行動”，用制度規范員工行為。為此，辰華紙業從內部管理入手，堅持早會制度，每周一到周五都要召開班前會，讓員工熟悉公司運營；推出每日倉庫講解制度，讓員工熟悉家底，清楚公司庫存情況。借助信息化手段服務客戶，也是辰華紙業推出的重要舉措，如上線ERP系統，快速回復客戶查詢，提高服務質量。

針對庫存場地緊張的問題，辰華紙業在奉賢西渡建立了一個占地約8000平方米的倉儲中心，用于存放原紙，為集中采購平臺提供更好的貨源。2012年6月，辰華紙業總部入駐上海奉賢綠地翡翠國際廣場22層，建立面向全國的業務中心。然而，崔增生并不滿足于將事業版圖局限于上海周邊，將業務不斷推向全國是他的方向。崔增生為自己和辰華紙業設立了更高的目標，力爭在“十二五”期間達到100億元貿易銷售額，將辰華紙業打造成國家2.5產業中的龍頭企業。