仙橋集團：師帶徒 破解技工荒

近幾年，各行業的技工荒問題已經被推向風口浪尖，造成技工荒的原因各有說辭，有說勞動者權益得不到保障是技工荒根本原因的；有說是因為不方便子女就學，不想讓子女成為“留守兒童”的；有說是為了就近照顧老人的，而且本地日漸發展工資也不低的；有說是因為新一代技工比較“懶惰”，不想像上一代那么辛苦的……各種分析，莫衷一是。其實這些原因都是客觀存在的，但對于企業來說，面對暫時難以改善的大環境和社會問題，我們還是應該從企業自身實際出發，細想對策，從技工培養和“留人”的角度，來思考技工荒的破解之道。

常見的技工培養方式

印刷包裝企業對技工的定位是，會熟練操作設備，或是能獨立完成某項技術性工作的員工，都統稱為技工，顧名思義也就是技術員工。企業如果技工不足，就無法保證產品質量和交貨期，更談不上節約成本。這也是一些企業老板“寧缺少一個管理者，也絕不能少一個技工”心態的成因——管理者不在時，設備可照常運轉；而缺少一個關鍵技工，某臺機器可能就開不起來。當然，這里并不是說管理不重要，只是相比較而言，技術占了首要位置。在確保生產正常的情況下，才能進行管理，否則管理也就無從談起。閑言少敘，言歸正傳，我們還是看看印刷包裝行業的技工培養都有哪些主要形式。

1.自學

員工自愿學習技術，不怕吃苦，發自內心地想成為某項技術能手，采取偷藝、拜師等方式學習。自學方式的優點是員工主動、自發，把技術當成安身立命的資本，學習起來刻苦、認真，不達目的決不罷休，會利用一切可以利用的機會、人脈關系來達到自己的目的，成功幾率高。自學方式的缺點是，如果員工沒有找到合適的學習方法，得不到有效的點撥，很容易走彎路，即使付出的精力再多，也難以收到好的效果，往往事倍功半；又由于缺少必要的理論知識的指導，員工在自學的過程中經常不得要領，甚至會出現安全事故。

2.委培

委培是指企業將具有培養價值或培養潛質的員工委托技工學校、大專院校、同行業的頂尖企業等進行培訓。將員工委托給正規的職業學校或大專院校培訓，員工的理論功底扎實，能系統全面地掌握技術要領和設備工作原理，理論能很好地指導實踐；同行企業的委培則注重實踐，實操性強。但委培方式也存在缺點：委托院校培訓的費用高、時間長；同行企業培訓則會欠缺理論知識的教授，而且由于競爭關系的存在，關鍵的技術難點往往不會傳授。

3.帶徒

“傳幫帶”是過去國有企業的優良傳統，通過這樣的培養方式，技工成熟快、效率高，尤其是師傅對企業的產品類型和設備性能比較熟悉，帶出來的徒弟上手快，設備維護保養、產品質量把控等工作均十分拿手，這樣的培訓方式還十分節約資金。帶徒方式也有缺點，有時師傅不肯教，害怕徒弟搶了自己的飯碗；自愿傳授技術的，師傅又極易將不良習慣傳授給徒弟，徒弟也會自覺、不自覺地學到師傅的不良習慣，還容易形成師徒小團體，當師傅因故離開企業時就會把徒弟帶走。而且印刷包裝企業的技工大部分不是科班出身，文化程度不高，重實踐、輕理論，“師帶徒”培訓方式的不良后果往往是徒弟知其然不知所以然，企業的技術水平難以有效提高。

仙橋集團的“師帶徒”培養機制

通過以上分析不難看出，委托院校培養理論功底扎實、操作規范、設備原理清楚、工藝知識豐富的技工，對企業的長遠發展是十分有利的。但從實用、快捷的方面考慮，還是“師帶徒”的方式能解燃眉之急。只要師傅的傳授得法，它能在極短的時間內補充企業技工數量的不足。下面還是請朋友們跟隨筆者一同看看，仙橋集團有限公司是如何通過“師帶徒”方式解決技工荒的吧。

仙橋集團首先打破技工，尤其是核心技工的技術封鎖、技術壟斷。無論哪一個技術崗位的技術要點、工藝流程、作業流程都予以公開化，任何一個員工想學習都可以提出申請，公司無條件支持，倡導輪崗互調，并用作業指導書規范操作。這樣不但避免了因某技術崗位缺員造成的停工風險，而且還有效規避了核心技術人員在關鍵時刻“掉鏈子”。

其次，仙橋集團規避了拉幫結伙的小團體現象。無論是老員工還是新招員工，只要是老鄉、同學、親朋關系，都不允許在一個車間、班組工作；管理人員在一個部門工作一定時間就要輪調，這是規避員工拉幫結伙搞小團體的有效手段，也是避免集體“嘩變”的必要措施之一。

在技工培養方面，我們認識到，企業要求熟練技工當師傅帶徒弟，大部分人是不愿意的，即使勉強答應，也不會真心教徒弟。其中原因在于：第一，師傅害怕“教會徒弟餓死師傅”，害怕徒弟會取而代之，害怕自己將不被企業重視；第二，教徒弟要多花時間，不但擠占休息時間，而且還耽誤賺錢；第三，師傅個人也確實沒有帶徒弟的義務，通常被認作是吃力不討好的事情。

鑒于這種情況，2008年7月，仙橋集團出臺了“優秀技工帶徒政策”，至今仍然受到全體員工的歡迎，不但促進了優秀技工帶徒弟的積極性和主動性，而且還掀起了普工、新招員工學習技術的熱潮。我們的具體做法分為以下幾大要點。

1.采取自愿報名、車間推薦、部門選拔相結合的形式舉薦優秀技工，然后由公司評定，確認師傅。

2.通過自愿報名、公司選拔的形式，確定有培養價值的學徒人選。

3.被確認為師傅的，每人按計劃帶徒弟2名，并負責在規定的時間內包教包會，徒弟學徒期間的安全、出勤等一切工作活動，均由師傅管理。

4.學徒確認后，要簽訂技工培訓協議。協議規定，學徒期間工資按普工標準計算，每月發放時預留200元作為風險金，學成之后服務滿一年全部退回，中途跳槽不予退還；學成能獨立工作且試用一個月之后，工資待遇按技工標準執行。

5.理論知識由企業專職培訓師予以培訓，實操知識則由師傅負責教授，做到理論與實踐相結合。

6.徒弟出師后由公司現場考核，能獨立操作后，視技術含量獎勵師傅600～2000元。如果徒弟在一年內跳槽，或者出現違章操作、重大質量事故，公司收回已發獎金的一半。

7.帶徒時間（根據不同技術等級確定）最短、徒弟成績最優秀、在公司服務時間最長的師傅還可獲得一筆不菲的獎金。

仙橋集團這一政策實施幾年來，從未出現技工短缺現象，更沒有因技工問題引起企業危機與不和諧現象的發生。

我認為，變外部招聘為內部培養，應該是今后企業技工培養的主流方式。無論從經濟成本，還是從適用程度考慮，只要采取有效方法和政策，內部培養不失為解決技工荒的有效手段之一，但是解決技工荒的前提仍然是如何留住人的問題。有位企業家曾經說過：留人的問題，首先是選對人，然后是分對錢。一開始就要把好選人關，只有認同企業價值觀的員工才適合我們的企業；在利益分配這個問題上，企業永遠不要把員工當成企業賺錢的工具，更不要認為員工是來賺你錢的，我們始終要把他們視為雙贏的合作伙伴，否則即使采用了再好的技工培訓方式，技工也留不住，企業也就長久不了。

（本文作者為仙橋集團有限公司常務副總裁）