“偽人才”逃不過鑒定

人才評鑒的效度關乎企業用人得失，更關乎人才的職業生命。最令人震驚的是，如此重要的事情，卻采用如此隨意的方式進行。根據哈佛大學的一項研究，80%的人才流失源于選才失誤。無論是東方式的故弄玄虛，還是西方式的漫不經心，結果都是懷“才”不遇和懷“財”不遇——有才能的人得不到體面的工作，有財力的企業找不到能力強的人才，卻重用“偽人才”。

中介機構質量良莠不齊，造成“偽人才”盛行；而在人才評鑒領域，非科學、準科學、偽科學方法論魚目混珠，科學的方法曲高和寡。

偽人才何以盛行？企業花重金聘用高級人才，卻因為看錯人而用錯人，導致“偽人才”潛伏在關鍵崗位。職業經理人的年薪，從幾十萬到幾百萬不等，其名譽、地位、收入與能力沒有很高的相關性。許多人貌似“人才”，卻不能領導企業走向成功，甚至危害企業的生存和發展。

偽人才縱橫四海，靠的是六種看家本領：第一，優質學歷、資歷與形象；第二，卓越的面試經驗和技巧；第三，個人品牌管理能力強，具有在公司內部營銷自己的出色能力；第四，表面業績好，有時，運氣和市場因素也會成全某些偽人才的業績指標，而且他們精于包裝之道；第五，上行管理能力強，與上級建立良好的個人關系，深得上級的信任，甚至不惜借助潛規則向上爬；第六，管理自己職業生涯的能力強，精打細算職場得失，知道什么時候該跳槽，也知道往哪里跳。

說“人才測評師”是算命先生，是對測評業內人士的最大侮辱。可是相信算命的人力資源管理者，不在少數。為什么類似算命的測評有很多人信？因為人們愛把人類的共性，當成自己的個性。

在人才評鑒領域，越是科學的東西越枯燥乏味，越不敢自稱絕對真理，越不容易流行。偽科學則相反。維基百科上列了一串長長的偽科學清單：星象學、筆跡學、顱相學、由日本學者收集大量統計數據的血型與性格，甚至測謊儀、心理分析皆榜上有名。有些偽科學，例如由德國解剖學家提出的顱相學，歷史上一度以科學的面目出現。

偽科學測評方法論，以及部分以心理測驗為名目的算命術（例如根據喜歡什么動物推斷個人特征），無一例外極其簡單形象、生動好玩，可是被很多企業明里暗里用于招聘選拔，實在是不能承受之輕。

提到人才測評，多數人想到的是問卷和軟件。人才測評，“軟”“濫”就濫在問卷，就軟在軟件。問卷是自說自話。雪上加霜的是，很多問卷來自國外，即使做了本地化，也大多水土不服。既是翻譯的問題，又是文化的問題。在測評領域，越是效度高、檔次高的東西，越不容易軟件化，電腦代替人腦是遙遠的事。適合電腦化的測評工具，目前局限于自我報告的人格測驗和智力測驗。一般來講，傳統的紙筆測驗很容易做到施測電腦化和評分、報告自動化。而中端的結構化訪談和高端的評鑒中心，充其量目前只能做到部分施測電腦化和評分匯總的電腦輔助。

所謂測不準，就是效度低。

鑒人如鑒寶。肉眼看不準，自然會借助工具。問題是，伽利略的“度量可以度量的，把不可以度量的變成可以度量的”這一說法，是否適用于人才？

企業家為把企業做大而求賢若渴，卻難免飲鴆止渴。主要出于以下幾個誤區。

忠誠誤區。企業家難免會有君王情結，非常看重職業經理人的忠誠。然而企業終究不是企業家個人的王國，企業家與經理人之間是契約關系。忠誠是相互的，終身無條件依附企業的人，是奴才而非人才。

學歷誤區。好多成功的企業家學歷不高，往往對高學歷人士有一種好奇心和莫名的好感，領導高學歷的人也會滿足虛榮心。

業績誤區。找一份連年虧損的上市企業年報，看看 CEO給股東的致辭，就知道什么是業績包裝了。業績不僅可以包裝，而且很難用 KPI衡量。業績的好壞只有一部分是可以用管理者能力的高低來解釋的，具體取決于地域市場、產品市場、上級和下屬的風格和能力等很多因素。

第一，物以類聚，人以群分。道不同，不相為謀。不能把雞鳴狗盜和雄才大略的人放在一起。第二，人才不能儲備。沒有用武之地，人才就會像食品一樣腐敗變質，“保鮮期”很短。害群之馬的主要人格障礙。企業不僅容易“空降”偽人才，也容易在校園招聘和社會招聘上栽跟頭。如果說高管招聘問題主要在于選優，那么新員工招聘問題主要出在劣汰。

大型企業招聘量大，容易讓有破壞性心理問題的害群之馬混進企業，可謂引狼入室。

測評師之誤。面試的成敗，取決于面試的結構和面試官的造詣，然而面試畢竟測不準實際管理能力。應對面試的書，遠遠多于實施面試的書，真是道高一尺，魔高一丈。

一個優秀的測評師，必須符合三個條件：首先是尊重人才到了敬畏的程度，做測評的時候誠惶誠恐；其次是有見識，智力高，常識好，這是判斷力的基礎；第三，必須懂科學心理學和商業管理，既受過系統訓練，又經歷過實戰，不只是“略懂”。正如財務資本必須審計一樣，人才必須細細評鑒。信心來自最佳實踐，著名獵頭公司億康先達為找到合適的獵頭顧問，制定了明確的標準，并不惜二三十輪面試。“測不準原理”不是要我們放棄人才評鑒，而是要我們懷有誠惶誠恐的心態。影響人才命運的相關從業者，請慎重為之，那些被人才影響命運的公司，更要謹慎而擇。

美國資深獵頭盧·阿德勒根據自己 20年的招聘經歷，及對 10多萬應聘者的調研，總結出了選聘精英人才的五步曲。這些舉措都在國內外的領先企業中有效地實施。第一，業績描述。依據真實的工作情況制定工作要求。管理大師杜拉克認為，經理人在做用人決策時的風險最大：因為他們負責將合適的人才配備在合適的位置上。因此人事決策要明確人事安排的本質、目的是什么，崗位的任務是什么、什么崗位用什么樣的人。IBM就意識到，要想贏得優秀人才的青睞，招聘工作就必須緊緊圍繞企業人才需求來開展。IBM在經過若干討論之后，認為公司吸引應聘者的主觀念是“敬業”，即圍繞“為什么要工作”這個問題展開。比如什么事情值得去做？對你來說，工作意味著什么？我的工作所產生的影響力是否會持續？等等。第二，要情緒控制。學習如何克服過度依賴直覺與情緒來做出雇傭決策的自然傾向。往往在面試過程中，由于面試官的個人喜好而影響了對于應聘人員的正確評價。因此，不同專家參與的多階段結構化面試是控制情緒因子的較好策略。

例如豐田公司的 \"全面招聘體系 \"分為 6個階段進行，豐田首先會委托職業招聘機構對于應聘者進行初選，然后在此基礎上對于應聘人員進行基本能力和職業態度心理測試，此后豐田公司正式接管后續招聘流程，依次采取小組討論和集體面試的方式篩選員工。這四關都通過的人員將參加身體檢查，以及更為嚴格的入職工作表現和發展潛能評估，最后能順利通過這一連串嚴格考驗的人員才能成為豐田的正式員工。在這一系列對應聘人員的考察中，第三方參與、多角度多專家考察等方式，基本上可以摒除人為主觀因素的影響。

第三，正確招聘。通過協商的方式而不是交易的方式來進行入職面談并最終發出聘用通知。把員工看作獨立的有感情的個人，而不是“資產”或“資源”，因此在入職面談時，應該采用協商的方式進行。

IBM在大中華地區每年安排 6萬天的學習時間，所需費用占到公司營業額的 1%到 2%，整個大中華地區的雇員將近 6000人，那么意味著每人平均每年 3000美金，而其實培訓新人的花費比這個平均數還要高很多，但是即便如此，IBM也不會強留人，因為公司的理念是留“心”比留“人”更重要。因此，公司在與新人的面談時更多是采取協商的方式，向他們闡述公司的企業文化、環境和發展空間，而不會采取“金錢”方式做交易。