四大民營巨頭的影響力

海爾集團張瑞敏：管理模式再創新

包括英特爾總裁葛洛夫在內，一些國外的企業家曾經誠懇地分析過中國的企業現狀。他們認為：華人這個民族對財富幾乎有一種與生俱來的創造力，但華人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱情與關注。在這方面，張瑞敏無疑是個例外。對于組織的運作，他是超乎尋常的熱情與關注，而且不斷創新。近些年，他一直潛心推進海爾的“人與訂單合二為一”的管理境界，“人單合一”管理模式的創新之處在于，將海爾的組織結構從傳統的管理者在上、員工在下的正三角，轉為員工在上、管理者在下的倒三角，員工成為企業運行的推動者，管理者則從發號施令變為資源支持者。而作為市場團隊，自主經營體縱向與資源支持平臺形成一體化，橫向與研發團隊形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經營體系。

張瑞敏認為，管理中國企業只能用中國化的管理模式。他制定的公式是：日本管理 (團隊意識和吃苦精神 )+美國管理 (個性舒展和創新競爭 )+中國傳統文化中的管理精髓 =海爾管理模式。他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標，說：“海爾的管理并不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感?！?/p>

了解海爾的人往往認為，只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心?？蓮埲鹈魠s說：“并非如此。我在海爾與海爾健康發展不能簡單劃等號。你可能把企業做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業就可能垮在自己手上?！币簿褪沁@個原因，他只能讓自己永遠不停地跋涉創新。

聯想集團柳傳志：精細培養接班人

柳傳志先生再一次將聯想集團的擔子全部交給了楊元慶。這位老帥在 2年前老驥伏櫪，重掌聯想大旗，而現在柳傳志將業績各項指標一路看好的情況下選擇了“隱退”。在接班人的培養方面，他可謂煞費了一番苦心。從將聯想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續物色到了聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業務，五大少帥各顯其能，儼然形成了聯想集團強大的接班人體系。

在企業接班人培養方面，柳傳志謀劃深遠。目前，聯想集團董事局主席楊元慶、神州數碼總裁郭為、聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡，五大少帥均受到柳傳志的重視。以前媒體所稱楊元慶作為接班人，實際上只是在聯想集團如此，究竟誰會成為整個聯想系的“大家長”，雖然外界猜測頻頻，但是柳傳志對此仍是保持緘默。不過，柳傳志承認，他確實一直在思考“聯想大家庭”的接班問題，但還需要一段時間考慮。

至于接班人的選擇標準，柳傳志認為應該是德才兼備，對德的理解，應是把企業利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把聯想的事業看成自己的事業來做”。對“才”的理解，柳傳志認為需要有很強的學習能力?！澳梦易约簛碚f，以前是一個科學院的技術人員，后來學會做企業，在這個過程中，要先學會什么是市場，如何做客戶，如何做銷售，打一仗有一個總結。”柳傳志以自己的經歷，考量所選的接班人，頗為自信?！皸钤獞c接班聯想集團，郭為接手神州數碼，迄今都是很成功的。 ”他說，“新的三家公司現在的開頭也不錯，以后大家還可以繼續往下瞧。”

TCL 集團李東生：戰略方針國際化

李東生很喜歡“鷹的重生”這個故事，在那篇同題的文章中他寫到：“作為世界上壽命最長的鳥類，鷹一生的年齡可達 70歲，但要活那么長，它在 40歲時必須做出困難卻重要的決定，就是用 150天左右的時間經歷一場痛苦的蛻變，打脫自己的喙，拔掉老化的趾甲，當新的趾甲長出來后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。當新的羽毛長出，鷹重新開始飛翔，重新再度過 30年的歲月……我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象……在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場歷練 !像鷹的蛻變一樣，重開啟我們企業新的生命周期。”

TCL開啟了新的征程，實施國際化的戰略方針。除了積極向上游產業鏈延伸之外，產品本身，TCL多媒體也進一步強化新品研發和技術創新，在 LED和互聯網電視領域，取得了多項國際專利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產業鏈的戰略布局也已浮出水面。通訊產業，在與阿爾卡特度過艱難的磨合期之后，TCL手機積極吸納對方在技術、設計、品質方面的長處，結合自己的優勢，開發出多款性價比頗高的產品，到 2010年第二季度，整體銷量已躍升至全球第七位。

李東生說，“中國市場其實很早就與全球同步，很多產業的競爭已經比海外市場還要慘烈，利潤比海外低很多，生存壓力也相應扼殺了我們產業的創新能力。而要和國際一流的企業在同一個市場比拼，就要求中國企業具備很強的能力和更廣闊的視野，而這個能力和視野在國內市場無法得到?！?/p>

華為集團任正非：文化宣教感人心

任正非行武出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教領導力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學，而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰略思路進行解釋，對公司中存在的問題進行適度的矯正。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

現代企業間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環境下的高科技企業來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。華為的發展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長要低于產值和利潤的增長”，希望是通過內部挖潛、提高效率來實現效益的增長，同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢 ?“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。

在前所未遇的困難面前，在重大變革推進的關鍵環節，人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況，任正非卻會在恰當的時機“跳”將出來，用生動的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣?！盁凰赖镍B是鳳凰”便是一例，它被用來肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發配”到山東，然后又忍辱負重、積極開拓并最終創造了輝煌業績的市場部經理的感人事跡。團隊成員在任正非形象生動的宣教激勵下，個個鼓起勇氣，迎接新挑戰，奪取新成就。

多年來，任正非所提出的口號往往都很實在，因此常有人說是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現實，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經過一段時間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發展，并逐漸形成了華為的企業文化，而這正是任正非所想要的。

（本文作者系《解放日報》網絡部主任記者）