任重道遠，系統創新筑“方舟”

主持人申江嬰：剛剛各位專家談到了未來機遇，而機遇與挑戰常常是并肩而行的。在下一步的轉型中，我們還有哪些問題有待解決？如何解決？請各位嘉賓問診之后再開良方。

張春林：首先，一定要兼顧國家、行業、企業和消費者的利益。因為任何的經營決策包括轉型，第一個落腳點是消費者的體驗，如果消費者體驗不好，就必然要失敗；第二個落腳點是企業需要盈利，企業無盈利就無法生存；第三個落腳點是國家需要發展，資源需要合理利用。

第二，總結和汲取過去發展中的經驗與教訓，不能跟風。每個企業有各自的優勢、特點和資源，一定要結合自身的優劣在市場中攻其一點。如果簡單地求“大而全”，攻其百點，是不可能成功的。

王育民：當前，“新三者”戰略目標還是正在實施中的構想，而亟待解決的關鍵問題是要落實到真正能產生效益的模式。同時，這個模式要是有差異的、有競爭力的、可持續的。以蘋果為例，蘋果的每一個產品都構成一個特殊的商業模式，最后獲得豐厚的利潤。光有一個單一的好產品是不夠的，還需要在營銷上創新，將營銷創新與產品創新相結合。

俞偉：運營商想做管道、平臺，還有內容，在眾多的行動面前，運營商需要業務戰略的聚焦，戰略聚焦是創新轉型中最重要的因素之一。管道、平臺、內容是不同的商業模式、能力需求也不相同。

蘋果和亞馬遜是目前世界上成功科技企業的代表，它們的成功在于最初一次只做一個賣點，第一個賣點做得穩固扎實之后，才做第二個，接著重復同樣的過程，才會有第三個、第四個甚至更多賣點的陸續進入。以蘋果為例，其移動電子產品由iPod系列開始，而iPod最初推出之時在硬件上根本無法與市場上其他主流產品相抗衡，其惟一賣點即是與iTunes的結合令使用者擁有自由選擇音樂的權力。但就憑這一差異點，蘋果開始抓住新的市場潮流，收獲了其一代又一代堅實擁躉，這樣此后在其為自身產品業務加入一個又一個新賣點時，始終有著穩固且不斷增加的用戶群體。

運營商要實現聚焦，要具備兩個要素：一是對市場的分析，包括分析市場在哪里以及市場的細分等；二是自身所具備能力。

主持人申江嬰：轉型的方向有了，機遇也在眼前，如何將機遇轉化為效益、轉化成產品、轉化成實實在在的服務，我們還要選擇一條正確的路徑。請各位專家指路。

武鎖寧：轉型這條路是一個復雜的創新過程。創新不同于發明，發明是頓悟，是思維邏輯中斷情況下產生的創新的思維的火花，是換一個角度看問題的突發奇想，它的產生具有偶然性，中斷于邏輯。而創新是系統化的思維，是把發明轉化成實實在在的人的需要，十分重視人的體驗。就好比電梯和升降機。升降機是發明，而電梯是大規模應用的創新。升降機早就發明了，但它只是要做到把物品從底層提升到一個位置上，而電梯則是要載人，要考慮到人的需要以及運營的需求。人所需要的環境是安全的甚至是舒適的。升降機的發明只有解決了人對安全、舒適、集約運營的要求才能轉化成電梯的實際應用。

因此，轉型的全過程也分為兩個階段，第一個階段是發明階段，第二個階段是打造產品。在不同的階段，所需要的思維、管理、運作方法等都是有區別的。我們當前處第二階段，要打造實實在在的產品。這一階段成功的關鍵是系統創新。

值得深思的是，喬布斯領導的蘋果成功轉型最核心的一點就是系統創新。依托通信網和無線接入技術的成熟，蘋果圍繞用戶體驗實現了兩個創新，打造了集中智慧的平臺和提供智慧服務的平臺。一個是用戶界面也就是終端領域的創新，實現了智能終端近乎完美的體驗；另一個是打造了應用商店，以開放的心態讓所有的應用有機會進入到這個平臺，同時又以封閉的標準將所有應用都固定為蘋果標準的格式，用戶只需學習一次使用的過程就能夠掌握所有的程序。

因此，我們在搞信息化時，不能簡單地包干，要調動積極性、要發動群眾；也不能將一個系統工程割裂了，僅僅通過簡單招標，最后導致偷工減料。在這一階段的操作方法上，最重要的就是推進系統創新。

俞偉：我非常認同剛剛武總編談到的系統創新的重要性。簡單投標采購讓每一件事情都變成孤立的項目，雖然每一個項目都是最低價中標，但整合在一起往往是很困難的，甚至無法實現的，從而給行業、給國家帶來更多的浪費。當前，整個產業鏈條里存在同質化、非系統化的簡單價格競爭，必須通過系統創新才能解決。

張春林：創新是一個企業乃至一個國家、民族的靈魂。企業如果沒有開放的意識、創新的意識是不可能成功的。我們要學會借鑒國際運營商以及其他行業的成功經驗，要引進、吸收、消化、改造。

從企業的角度來講，不能只站在自己的角度考慮問題，更要考慮國家利益、行業利益以及消費者的利益。電信行業作為國民經濟的基礎產業、先導產業，既有經濟效益也有社會效益，為國家發展做出了貢獻。但我們還是要站得更高，才能看得更遠。我們與發達國家還有差距，必須將資源與力量整合起來，才能提升綜合實力。