弱品牌,巧進(jìn)攻

弱勢(shì)白酒品牌想要在進(jìn)攻市場(chǎng)虎口拔牙，想要在前狙后追的圍堵中安身立命，必須緊捻“巧”字訣，方能從固若金湯的市場(chǎng)中撕開一道口。

新白酒品牌進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)后，無論是強(qiáng)弱總會(huì)遭遇強(qiáng)烈圍攻，這種圍攻既有本土品牌竭盡全力防守式的進(jìn)攻，也有全國(guó)品牌奮起直追式的驅(qū)逐性圍攻。防守品牌總是能采用相同的或者比進(jìn)攻品牌更加偏激的手段來保護(hù)已有的市場(chǎng)份額。

這種群雄逐鹿的現(xiàn)象在大部分區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)明顯，例如眾多省會(huì)城市的白酒市場(chǎng)，在每一個(gè)價(jià)格帶，每一個(gè)渠道都聚集著很多白酒品牌。各品牌在狹窄的競(jìng)爭(zhēng)空間中刀光劍影，雖然勝出的不一定是名酒，但勝出的往往是營(yíng)銷方法巧妙、方法獨(dú)特的品牌。

在群雄逐鹿的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是進(jìn)攻型品牌甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圍攻的有效方法，在區(qū)域市場(chǎng)中進(jìn)取型品牌境遇尷尬，如何跳出已有白酒品牌的圍堵是進(jìn)取型品牌的必修課。那么，弱勢(shì)白酒如何另辟蹊徑來進(jìn)行巧妙進(jìn)攻呢？

一、細(xì)分區(qū)域，選定品牌生存環(huán)境

進(jìn)取型品牌在區(qū)域市場(chǎng)中的處境往往是前有狙擊、后有追兵，在波濤洶涌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)的資源總是有限，參與激烈競(jìng)爭(zhēng)，資源投入無法保證持續(xù)穩(wěn)定支撐；不參與激烈競(jìng)爭(zhēng)，品牌便龜縮在市場(chǎng)的角落里，永遠(yuǎn)沒有展示、上位的機(jī)會(huì)。因此，尋找進(jìn)取型品牌合適的市場(chǎng)環(huán)境是進(jìn)取型品牌突破競(jìng)爭(zhēng)的核心?；诖?，進(jìn)取型品牌必須把市場(chǎng)目光放得足夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，可以從目前被邊緣化的市場(chǎng)尋找適合自己品牌成長(zhǎng)的環(huán)境，徹底回避圍攻品牌的擠壓，也可以從目前競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱、渠道盲點(diǎn)明顯的某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)做起。只有擺脫成熟品牌競(jìng)爭(zhēng)的旋渦，保持自身品牌的生命力才能有機(jī)會(huì)突圍。

湖北稻花香集團(tuán)旗下關(guān)公坊品牌，在武漢市場(chǎng)運(yùn)作之初，品牌力和產(chǎn)品力都不是太強(qiáng)勢(shì)，其沒有選擇在武漢城區(qū)與枝江、黃鶴樓、白云邊等成熟品牌直接對(duì)抗，而是選擇武漢周邊的郊區(qū)以農(nóng)村包圍城市的深度分銷策略切入市場(chǎng)。武漢的郊區(qū)市場(chǎng)因?yàn)槌墒炱放脐P(guān)注度相對(duì)不高，關(guān)公坊牢牢抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，在郊區(qū)市場(chǎng)全面成熟后反撲滲透武漢城區(qū)市場(chǎng)，短短幾年的時(shí)間就從名不見經(jīng)傳的小品牌成長(zhǎng)為湖北區(qū)域重量級(jí)的白酒品牌。

河北三井酒業(yè)是河北酒界近年發(fā)展最為耀眼的企業(yè)，但是三井酒業(yè)如何發(fā)展成為這樣的一個(gè)小強(qiáng)企業(yè)，卻很少有人關(guān)注。在2004年至2008年期間，滄州可以說是老滄州、御河珍品的天下，同時(shí)還有衡水老白干、板城燒鍋酒、郎酒、枝江、宋河等品牌的瘋狂掠奪與滲透，這對(duì)于一個(gè)區(qū)域弱勢(shì)品牌千里香來說，日子并不好過，硬拼沒有資本，鏖戰(zhàn)只能受傷。

許多做酒人都很喜歡采取“中心突破，周邊輻射”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，來布局市場(chǎng)，渴望通過中心市場(chǎng)做活以后，迅速盤活整個(gè)大市場(chǎng)。殊不知，一個(gè)核心市場(chǎng)、中心市場(chǎng)的拿下，和自身是否擁有足夠的資本，是否經(jīng)得起市場(chǎng)鏖戰(zhàn)有關(guān)系，如果自身沒有足夠的實(shí)力還想擠獨(dú)木橋，不元?dú)獯髠攀枪质隆?/p>

面對(duì)目前這種競(jìng)爭(zhēng)局面，面對(duì)自己目前現(xiàn)狀，只能根據(jù)自己現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)、資源，進(jìn)攻市場(chǎng)最薄弱或競(jìng)品最不愿意進(jìn)軍的市場(chǎng)，從側(cè)翼進(jìn)攻，占領(lǐng)一個(gè)一個(gè)確保生存的革命根據(jù)地后，再連點(diǎn)成線、連線成面，讓星星之火，形成燎原之勢(shì)。于是，三井十里香采取“點(diǎn)狀布局”的營(yíng)銷策略，對(duì)“中心市場(chǎng)由點(diǎn)及面滲透式操作，培育市場(chǎng)”，對(duì)“（縣）鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)堡壘推進(jìn)式操作，進(jìn)攻市場(chǎng)”，讓農(nóng)村來包圍城市，讓城市呼應(yīng)農(nóng)村。

滄州市區(qū)和一些縣級(jí)市場(chǎng)雖容量大，但競(jìng)爭(zhēng)激烈，十里香采取由點(diǎn)及面的滲透式策略，慢慢培育市場(chǎng)，對(duì)潛力大、競(jìng)爭(zhēng)程度低和容易攻占的一些縣級(jí)市場(chǎng)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)行集中攻打，必然會(huì)收到事半功倍之效。

只要市場(chǎng)潛力和銷售潛力大，在企業(yè)資源能夠配合稱的情況下，企業(yè)都會(huì)集中優(yōu)勢(shì)資源，通過一系列標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，如終端盤中盤、意見領(lǐng)袖群體教育、商超、名煙名酒店分類陳列等，引起了市場(chǎng)的高度配合與支持，開創(chuàng)一片屬于自己的藍(lán)海。十里香正是依靠這種在競(jìng)爭(zhēng)者不愿意競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)者疏于競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，為自己以后的發(fā)展積蓄了能量和資本，為搶灘與影響中心市場(chǎng)以及未來的大滄州市場(chǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。

二、品牌形象公關(guān)，打造品牌勢(shì)能

進(jìn)取型品牌雖然在資源上相對(duì)欠缺，但是在品牌形象上，進(jìn)取型品牌必須加以重視并拿出有效的方法進(jìn)行運(yùn)作，成熟品牌因?yàn)閺?qiáng)大，容易注重銷量而忽略形象。在品牌突圍中，進(jìn)取型品牌恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用品牌形象攻關(guān)，可以達(dá)到為品牌造勢(shì)的目的，從而擠身強(qiáng)勢(shì)品牌之列，引起消費(fèi)者的好感。如今是品牌制勝的年代，任何成熟品牌在成長(zhǎng)的過程中都走過品牌塑造的路，只是年代不同表現(xiàn)方式不同罷了。

例如：安徽宣酒2009年進(jìn)入合肥市場(chǎng)，其總銷量雖然并不大，但其品牌傳播的公式確很明顯。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其開發(fā)合肥市場(chǎng)面臨嚴(yán)重的品牌知名度不足的問題，為了能改變并樹立宣酒在消費(fèi)者心中的形象并提高認(rèn)知，其先聘請(qǐng)了李幼斌為其品牌形象代言人，同時(shí)在合肥開展多種渠道傳播和品牌傳播活動(dòng)來進(jìn)行品牌公關(guān)。在市場(chǎng)調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，在合肥市場(chǎng)銷量并不大的宣酒品牌美譽(yù)度相當(dāng)高，足以證明其品牌形象的塑造是成功的，加以時(shí)日必定會(huì)在合肥市場(chǎng)上有好的表現(xiàn)。

三、鎖定核心渠道，發(fā)揮單一渠道操作模式最大效能

傳統(tǒng)的大面積撒網(wǎng)、四處鋪貨的經(jīng)銷渠道體系，對(duì)于資金有限、沒有突出品牌優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)或有特定功用的進(jìn)取型弱勢(shì)白酒品牌而言是行不通的，因此弱勢(shì)白酒必須對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者、渠道進(jìn)行精確細(xì)分，仔細(xì)研究自身產(chǎn)品的特點(diǎn)以及相關(guān)的渠道模式，進(jìn)入分眾化之下的渠道，才能找到最符合目標(biāo)消費(fèi)者的渠道。并逐步形成渠道差異化的優(yōu)勢(shì)，從而可在產(chǎn)品同質(zhì)化的陷阱中成功進(jìn)行突圍，獲取商機(jī)。

所以，固化操作模式，占領(lǐng)單一渠道是弱勢(shì)品牌的生存關(guān)鍵，弱勢(shì)品牌本身自有的資源不多，可以借助的市場(chǎng)資源也不多，只能選擇以退為進(jìn)的市場(chǎng)策略。固化渠道模式，占領(lǐng)單一渠道可以有效地集中資源，在該渠道中做到最好，形成自己獨(dú)特的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，進(jìn)取型品牌的生存根基是細(xì)致的市場(chǎng)管理和周到的市場(chǎng)服務(wù)，如果沒有這些，那么進(jìn)取型品牌就沒有任何理由能夠在市場(chǎng)上生存、發(fā)展。

如來自安徽霍山的“迎駕貢酒”，當(dāng)年來合肥市場(chǎng)初期，市場(chǎng)上很難看到迎駕品牌光鮮的身影。但迎駕進(jìn)入合肥市場(chǎng)后，就一頭扎進(jìn)酒店渠道，在酒店渠道將自身資源最大化聚焦，配合其在多個(gè)市場(chǎng)操作后相對(duì)成熟的酒店盤中盤渠道模式進(jìn)行細(xì)化管理操作，將酒店渠道牢牢封鎖，密不透風(fēng)，從而形成其他品牌兜里揣著錢都沒有酒店做的境況。在此期間，迎駕雖然遭遇口子窖、種子、古井、文王等徽酒品牌的前擠后壓，但沒有阻礙其一路過關(guān)斬將，在短短幾年時(shí)間一躍升為銷量第一的徽酒品牌的勢(shì)頭。

目前隨著渠道的扁平化，越來越多的白酒廠家和經(jīng)銷商注“后備廂”工程，白酒營(yíng)銷越來越多出現(xiàn)了“會(huì)員俱樂部”、“白酒沙龍”、“團(tuán)購(gòu)會(huì)”、“品鑒聯(lián)誼”等新模式，一方面是為回避高額的渠道和終端費(fèi)用，另一方面是培養(yǎng)忠實(shí)的消費(fèi)者。

皖酒旗下的百年皖酒天青產(chǎn)品是蚌埠某一經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品，盡管皖酒品牌在當(dāng)?shù)赜兄鴱?qiáng)大品牌背景，但由于資金的限制，該經(jīng)銷商在渠道推進(jìn)方面并沒有選擇全面鋪開，而是選擇自身資源相對(duì)豐富某個(gè)區(qū)。通過渠道細(xì)分和資源聚焦，大力開拓公關(guān)團(tuán)購(gòu)渠道，成功打入該區(qū)的接待用酒，同時(shí)選擇性地對(duì)一些公務(wù)、商務(wù)活動(dòng)頻繁的酒店、會(huì)所進(jìn)行輔助操作。經(jīng)過一段時(shí)間的精耕細(xì)作后，天青已在意見領(lǐng)袖群中建立起很強(qiáng)的消費(fèi)口碑，普通消費(fèi)者也已主動(dòng)消費(fèi)該產(chǎn)品，消費(fèi)氛圍即將形成，在2010年春節(jié)來臨之際，藍(lán)青通過向二批、名煙名酒店等常規(guī)渠道滲透，最后大獲成功。

四、謀取外部資源的支持

弱勢(shì)品牌的處境因前有狼后有虎，發(fā)展十分困難，為了發(fā)展，就必須謀求外部資源的支持。而外部資源主要是經(jīng)銷商的理解和配合，對(duì)于弱勢(shì)品牌來說，巧借經(jīng)銷商資源是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

江蘇古順河酒廠曾經(jīng)是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小酒廠，一度面臨著停產(chǎn)重組的境地，但在山窮水盡的時(shí)候，出現(xiàn)了柳暗花明的新景象。自2001年改制以來，在本埠市場(chǎng)淮安地區(qū)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2億元的銷售目標(biāo)，市場(chǎng)占有率達(dá)80%以上。2006年，古順河更是進(jìn)入全國(guó)白酒企業(yè)100強(qiáng)。古順河的異軍突起，給那些在區(qū)域市場(chǎng)掙扎的小企業(yè)樹立了榜樣，而探索古順河的“發(fā)家史”，更為二、三線白酒企業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。2001年，瀕臨破產(chǎn)邊緣的古順河開始步履艱難的重組，那時(shí)的古順河不過三五十人，企業(yè)規(guī)模小且員工積極性不高，更沒有一支像樣的銷售隊(duì)伍。而當(dāng)時(shí)的淮安市場(chǎng)，幾乎被雙溝和今世緣兩家壟斷，經(jīng)銷商都圍著這兩個(gè)品牌轉(zhuǎn)，古順河當(dāng)時(shí)面臨的最大問題就是誰來經(jīng)銷他們的產(chǎn)品。為此，古順河采用了新的合作模式——成立古順河銷售聯(lián)合體，一方面對(duì)當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商進(jìn)行公關(guān)，以高于雙溝、今世緣的利潤(rùn)空間為回報(bào)；另一方面，以每家經(jīng)銷商出資30萬元共同組成古順河銷售公司，同時(shí)承諾這筆錢專用于品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣，廠家并不占用經(jīng)銷商的股金。此外，出資的經(jīng)銷商還享有分紅的待遇。依靠這一策略，古順河前期吸引了20多位經(jīng)銷商加盟古順河銷售公司，經(jīng)銷商變成了股東，都有發(fā)言權(quán)，享有產(chǎn)品開發(fā)、資金調(diào)撥、市場(chǎng)共同維護(hù)的職能。同時(shí)，各個(gè)股東之間的利潤(rùn)不但豐厚了，而且更有保障，形成了古順河的營(yíng)銷力量。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

弱勢(shì)白酒必須另辟蹊徑、巧妙鉆空方能躲過“強(qiáng)龍”加“地頭蛇”的圍剿，方能在進(jìn)取市場(chǎng)安身立命。