質量管理之異化

約翰·楊是惠普公司前總裁，他曾為公司建立了一套\"10X\"計劃，該計劃以改善質量十倍為目標。這樣做，是因為一項內部研究表明，25％的生產成本是應付不合格質量造成的。歐美的研究表明，推行全面質量管理的公司中，取得成功的不足50％。無數份全面質量管理計劃的失敗報告，使許多人誤認為，質量管理不起作用。這實在錯誤之極。有位作者絕妙地說，全面質量管理也需要進行全面質量管理。而傳統的質量管理必須作出異化，才能迎合新的市場。

避開管理誤區

高層管理人員，不能把責任一推了之。全面質量管理，必須從最高領導層開始，一直貫徹到各級人員。

塞爾溫·貝克認為，全面質量管理的成功依賴于培訓、教育員工，然后放手讓他們決定怎樣不斷改進工作程序。

贏得質量管理專業協會優質獎的蘭克施樂有限公司，依靠全體員工廣泛參與實現質量目標，公司的質量計劃，通過藍皮書傳達到各個層次。藍皮書寫明了公司的遠景、戰略、優先目標和本年度主要任務。它每年都要由有關各方評議和更新。修訂后的版本分發給所有員工，作為全年工作的依據，以及對公司中期或年度質量工作進行評估的標準。

文華東方酒店集團也是獲獎單位。公司要求高級管理人員做全體員工的質量表率。酒店規定，高級管理人員要以身作則，以積極向上、可見、言行一致的方向示范服務。這樣最能向各級員工傳達飯店服務風格和服務質量要求。

注重內部過程而忽略外在結果，也是常犯的錯誤。伊利諾伊州質量和生產管理協會董事長比爾對《工業周刊》雜志說，如果注意力只集中在組織攻關小組、培訓和改進過程上，而不是把它們置于提高顧客滿意程度、提高產品質量和市場占有率的大環境下，就是不得要領。

質量顧問肯·米勒在雜志上寫道：全面質量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂熱去培植它，而不注意創造成果。在這種條件下報告的典型成果，往往是報告者達到的里程碑，而不是質量和表現方面的實際改進、成本的降低以及收入的增加。

結果呢？花費昂貴代價，先期培訓起來的技能因為用不上而荒廢；員工的參與熱情因希望破滅而變成不滿或玩世不恭；一度非常熱情的經理會因拼命工作，成果卻微乎其微而焦躁不安。最終，在真正的收獲到來之前，現實的考慮或其他因素迫使戰略發生轉移，工作重點被迫變化了。

由于全面質量管理強調零缺陷和不斷改進，易使人產生幻想，導致經理們偏離顧客的真正需要。百事可樂從一開始就避免了這種失誤。據《幸福》雜志報道，在發起質量戰役之前，這家公司調查了10萬用戶，為新的全面質量管理計劃確定了16個優先目標。

依賴現成的全面質量管理計劃，這是失敗的又一個原因。許多公司誤認為，全面質量管理是一般性概念。

美國家具制造商赫爾曼公司產品開發部經理勸告大家，不要為了實施某一項現成的質量計劃，而忽視自己公司的獨特性。沒有哪種全面質量管理方法，能放之四海而皆準。在決定前進方向前，先要知道自己身在何方。

制定年度方針

約翰·楊是惠普公司前總裁，他曾為公司建立了一套（稱\"10X\"計劃）改善質量十倍的目標。為了更好地理解惠普是如何把全面質量控制過程，運用到它的計劃工作中來的，有必要回顧一下早些時候的情況。

惠普領導者，從對全公司內工作表現一直十分出色的經理開始考察，樣本從整個公司抽取。通過廣泛面談，這些經理自己，其上級和下屬講述了他們之所以出色的因素。把其中的經驗提煉出來組成了一套正式程序，稱作\"POM管理程序\"。現在它仍是惠普管理發展計劃的一部分。

分析表明，有效的計劃工作，其要點并不在于復雜的技術，而在于培養員工貫徹計劃的主人意識。優秀經理的出色之處在于善于建立員工的主人意識，而不在于擬定文件和天衣無縫地排定工作流程的本事。另外，很明顯的一點是，這些經理把做計劃看得很重，他們中沒有人把計劃工作授權給別人。最后，他們都定期回顧計劃，以便分析結果和改進計劃步驟。

下一步，是把全面質量控制過程中形成的認識，以及正規年度方針與POM管理程序結合在一起。惠普在正規年度方針中找出一到三個重點突破目標，并確立了在全公司自上而下瀑布式貫徹它們的步驟。這個過程，最先由惠普的日本分公司在爭取德明獎時試用，這樣就能把質量改善過程與管理工作，及計劃過程，自然而一貫地結合在一起。

作為一個訂產計劃、實施計劃、確立基本經營問題和進行檢查的規范性方法，年度方針要求付出勞動并且堅持下去。惠普在加拿大采用該方法的五年里，可以說為人們提供了一種有力的工具，但它要求人們有決心學習和實踐。每季度檢查執行情況，要求在進行評定時，同事之間保持誠實和相互信任。而且必須有真正的團隊精神，愿為公司的大目標付出真正的努力，這樣做出的批評才是建設性的。

惠普在質量領域取得相當大的成績。節約了8億美元保修成本，減少了5億美元庫存，并因此節省了2億美元占地。但它的努力還遠未結束。在當今飛速發展的環境下，光做改進還不夠。一個公司必須比對手更快的速度進行改進。所以，全面質量控制和年度方針計劃都是一次性用完便可置之腦后的項目。它們是持續的過程，是一種生活方式。

十項護法原則

無論是產品的實物轉移、發貨信息的傳遞、復雜的組織計劃體系的設計，還是對電話投訴的處理方式，第一過程中都蘊藏著改善質量的機會。問題的關鍵在于如何在對這種改善進行管理。就惠普而言，它挑選了一種稱作“全面質量控制”的結構性程序。它的宗旨是一套保險的管理原則：

1、以用戶、用戶的需要及期望為中心。只有了解市場上用戶的需求，你才有指望提供高質量的產品及服務。

2、把下一道工序中的后續者的需求和期望，及其對所受服務的衡量標準，就像對待外部用戶一樣。

3、定期檢查用戶的滿意程度。用戶對產品性能的意見是衡量改善程度的標準。一項研究結果表明，如果有了問題，只有4％的用戶會投訴，只剩下10％的用戶還會繼續購買這家公司的產品。第一個不滿意的顧客又會向另外10個人傾訴自己的不滿。

4、努力排除造成用戶不滿的根本原因。把問題掩蓋起來只會加大成本和降低生產率。曾經有幾個工人把不屬于他們工作范圍的零件和用戶手冊保留在身邊。當問他 們為什么要這樣做時，他們解釋說，送到這里來的產品經常有缺零件的情況，為了保證按期出運，就不得不自存一部分零件。但是這樣做的結果，使管理層無法看到 存在于制造系統中的更重大缺陷。

5、保持目標的穩定性，如“始終如一地向用戶提供足、并用超出他們變化的需求和期望產品和服務”等。改善質量不是一個項目，它是一種經營方式。惠普質量管理的早期，經常有人把全面質量控制當作一個項目。但也有許多人看到了這種方法的威力，并把它作為工作方式的一部分。

6、實行標準化以保持成果。當一個工序發生了變化時，應當對有關流程、衡量標準和人員培訓做出相應的調整，確保所做的改進能夠鞏固下去。

7、從上游開始，確保全過程每個環節的質量。從供貨商提供的產品和服務開始保證高質量。

8、打破部門障礙。如果對一道工序的改進會造成對另一工序的損害，那么對雙方都不會有好處。各部門需要建立有利于各方的內部供貨商/顧客關系。如果一個部門采納了全面質量控制，而另一部門卻不執行，全面質量控制只會給整個企業造成“疲勞”。

9、消除企業上下的畏懼情緒。鼓勵有效的雙向交流，以便各方愿意無所顧忌地表達意見；人們應該不怕承認錯誤，在出現問題的時候，人們往往很自然地找出是哪個人的問題，而不注意是哪個抽象過程的毛病，這么做既不準確，而且于事無補。

10、不斷地對員工進行教育、培訓，以便發揮并保持員工的最大潛力。在技術日新月異的當今環境下，企業只有依靠知識才能在競爭中立于不敗之地。