“另類”你的顧客思維

每一個大膽的革新都源自于新穎的視角——觀察事物的焦點出現了轉移。這種新穎不在于純粹的視角的變化，而在于對被觀察事物有了原創性的思考。經理人要制定出一項真正具有創新性的戰略，必須對司空見慣的現象重新思索，“另類”你的顧客思維。

逆勢而動

“逆潮流者”會挑戰整個行業中被普遍認為是常識的東西。作為“造反派”，他們和別人一樣觀察事物，但是卻往往做出與別人相反的舉動來。當一些理念引發大眾的懷疑時，他們反而認為這可能值得去追隨。

“逆潮流者”們輕視所在行業、政府或其他立法機構所制定的正式規則。特里·霍爾沃森是一家大型超級市場的老板，擁有3家連鎖店，他就是這樣一位特立獨行的逆潮流者。

在他的店里，顧客們都被店內熱鬧的活動所吸引。在平臺上，擺著烤箱、爐子、食用油、酒、鍋、碗、瓢、盤，一應俱全。演示者們給大家做示范，通常這些菜肴可 以在15分鐘或更短的時間內完成。每周的活動內容都貼在公告欄上，顧客們可以自己安排購物行程，抽出時間學習烹飪，還可以品嘗做好的食物。

當問到他怎么能搞出這么多花樣，搞活動的成本又是怎么支付時，霍爾沃森回答，大多數連鎖店，都把削減成本作為贏利的最好方式，但想賺錢就必須先花錢，我們在活動中花的錢都賺回來了。演示中用到的產品賣得非常好。

當顧客們到達付款臺前，他們又有新的驚奇。按照一般的銷售策 略，出口處的貨架上應擺放剃須刀片、口香糖之類的顧客臨時想買的東西，但在這里，人們看到的是法國進口的高級巧克力、風味獨特的色拉醬、調味油和其他特色產品。霍爾沃森為什么把這些高價產品擺放在前排呢？

他解釋道，在超市里，除了在付款處，顧客們哪兒還有時間停下來好好看看這些值得購買的高檔產品呢？而這能帶來更高的利潤。

這家超市并沒有走高檔路線，它的整體價位最多只能算是中檔。霍爾沃森聲稱他會把這種風格的店開到更多地方，為不同收入階層的人提供服務。

此外，另辟蹊徑，同樣也是條通往新思維的捷徑。優秀的經理人會超越同行業的競爭對手，把目光投向其他行業的產品或服務。他們注意到有顧客在相互可替代的行業之中游移，并意識到這其中一定蘊含著商機。這種思維方式對擺脫“勢均力敵式”的行業競爭尤為有效。

美國VLG律師事務所，超越了傳統律師事務所的做法，它為新興公司提供法律及融資等全方位的服務。它最初是一個風險投資公司。因為其善于發現極具成功可能性的項目而進行投資，取得了良好的業績，這就使它在風險投資者和新興公司中建立了良好的聲譽。選好一個有潛力的項目后，公司會花數周的時間做出商業計劃和融資方案。在資金到位之前，不需要客戶付費。一旦這個項目操作成功，就會要求在新組建的公司中獲得一小部分股權。于是，它漸漸地在客戶心目中占據了重要的地位，不是作為一個隨時可以被替代的法律咨詢公司，而是作為一個能提供全面服務的合作伙伴。它的大膽創新，為新興公司發明了這種“一站式服務”，從而避免了和同行之間進行激烈的競爭。

銷售變革的先鋒

美國俄亥俄州西湖城的曼科公司就是一個例子。公司總裁湯姆·卡博說，零售商把貨物存儲推給他們，這個負擔他們倒樂于承受，因為這樣更能抓住市場。在轉入增值銷售的過程中需要注意：轉變的含義遠遠超過銷售技巧的調整。

換個新角色。今后，對大客戶推銷，關鍵將不再是克服阻力，也不是成交技巧，而是要有勇氣提敏感的問題，客戶對這些問題的回答能透露出推銷機會。

成功的公司幾乎都加強了團隊銷售。有的組建了松散結構的銷售小組，由推銷員和一定數量的主要演示人員組成，后者雖然不屬于銷售部門，但都同意參與重要的推銷演示。一些公司做得更絕，他們把所有員工都分配到銷售小組或銷售輔助組。商務裝飾公司經營辦公家具，它一共有6個銷售小組和4個輔助組，銷售小組的人員來自不同部門，包括項目經理和維修人員。一些公司正在試用各種辦法，讓推銷員接近公司內部其它員工，再讓其他員工貼近顧客。曼科公司把撒在各地的銷售隊伍徹底召回總部。這么做是不是太極端了呢？也許是吧。但卡博發現，推銷員駐外，有時就會造成決策失誤，譬如給零售商發貨過多。變化是很快的，新產品、新顧客。這里學問大了，光靠把推銷員撒出去不頂用。

重新確定報酬。由于公司內部角色變換，哪位總經理都不能回避報酬問題。但是，也還沒有一位總經理或顧問能對此做出回答，因為其中變量太多：行業、公司的文化、推銷員的類型、客戶群體的情況、維修和輔助人員作用等。

給推銷員計付報酬的辦法多種多樣，也可以與每種產品的毛利捆在一起，也可能聯系總銷售額、長期合同額、新增客戶數量、推銷演示次數、留住客戶的數量、客戶調查結果、銷售小組目標實現情況、地區目標、公司目標等等。許多公司把上述辦法綜合、匹配，以適應各自的需要。

有些公司對推銷員全部改為傭金制，并且建立顧客服務打分制，以此確定傭金幅度和獎金數額。有的公司卻徹底放棄個人傭金和銷售定額制度，轉而采用純工資加利潤獎金。還有的公司把傭金與獎金相結合，傭金以總利潤為基礎，獎金與個人指標以及公司指標掛鉤。

不管怎么處理報酬問題，有一點可以肯定，要是從根本上改變推銷員和其它人的工作方式，就注定會帶來問題。

商務裝飾公司首席行政總監約翰，推行團隊銷售后，很快就碰到一大堆難題，例如，怎么衡量不同人的價值？他花了大量時間與各銷售小組談話，了解他們覺得怎樣才合理。該公司進行過周薪月薪調查，現在每年都搞。這位總監還讓銷售小組提建議，提出喜歡什么報酬形式、應得多少報酬。他說，最后實施時，我們意見比較吻合。到了這一步，這才是一個很小的問題。

創造自己統治的市場

重組你的賺錢思維，你需要挖掘并滿足市場潛能。潛能，可能是尚未被一大群使用者認識到的需求，也可能是已經認識到但未被滿足的需求。無論哪種，需求就意味著潛能。

開發一個新的市場并成為主導者并非易事，但有條理的工作可以使事情變得簡單些。新市場通常意味著：未知的顧客和未知的產品；已知的顧客和未知的產品；未知的顧客和已知的產品；已知的顧客和已知的產品。你可以從這四個方面著手。

未知的顧客和未知的產品。對很多管理者來說，最興奮的事情莫過于同時追逐新的顧客和新的產品。在白紙上可以畫最好的圖畫，這蘊涵著最大程度的創新、樂趣和無限的滿足。試圖了解潛在的顧客本身就是一個很大的挑戰。你可以定義他們：他們有什么期望？有什么特征？有什么需要和問題？然后，你可以提出可能的解決方案。同樣讓人興奮的事情來自于創造一個全新的產品。你可以決定這個產品是做什么用的、什么樣子，以及它是如何解決你定義的問題的。

已知的顧客和未知的產品。了解你的顧客才能合理地投入時間和金錢。發現他們最關心的問題，在開發產品的時候，你才能心中有數。埃德溫·蘭德開拓了照相機“一次成相”的新領域，這主意來自于他女兒提的一個問題：為什么不能拍完照馬上就看到照片呢？蘭德針對的是一小群已知的顧客：攝影愛好者。他的寶麗來公司取得了極大的成功，后來還進入了其他消費品市場。

未知的顧客和已知的產品。規避新產品風險的另一個方法是為老產品尋找新出路。從老產品著手并不比開發新產品和已知的顧客容易，但這種方法勝算大。

已知的顧客和已知的產品。對大多數優秀的運營經理而言，最顯而易見的策略莫過于在已知的產品和已知的顧客基礎上創建一個新市場。比如，你可以在洗滌用品貨架上發現6種不同包裝的汰漬產品。

每個產品都是產品線的延伸。技術讓產品線延伸到有吸引力的細分市場和更多使用者那里，也使產品經理能夠延長某個產品的生命周期，從而在顧客身上得到更多收入。