中國竟然推動“企業(yè)革命”？（上）

歷經(jīng)30多年市場化改革浪潮下的摸爬滾打，中國第一代企業(yè)家已走到了謝幕之年，普遍面臨如何交班的困擾，企業(yè)接班危機(jī)正在顯性化。畢竟，這不僅事關(guān)企業(yè)家個(gè)人抉擇的成敗，還關(guān)系企業(yè)的興衰乃至生死，因接班人選擇失誤而讓企業(yè)遭受重創(chuàng)甚至斷送企業(yè)前程的企業(yè)不在少數(shù)，寶潔、施樂等公司都吃過這個(gè)虧。面對接班人問題，盡管不同的企業(yè)各有各的難處，但都面臨一個(gè)共同的核心問題，即憑什么決定接班人（由于家族企業(yè)和國企的特殊性，本文不作針對性討論）。

目前的一個(gè)共識是，要靠制度進(jìn)行規(guī)范以培養(yǎng)和遴選接班人。的確，沒有制度不行，但在一個(gè)以創(chuàng)新為天職、人際關(guān)系競爭微妙的組織關(guān)系中，制度僅僅是其中一項(xiàng)保證。這在于制度只能保證選出接班人，卻無法保證交班的順利進(jìn)行。因?yàn)椋髽I(yè)家本質(zhì)上是從事“創(chuàng)造性破壞”的創(chuàng)新者，這本身就內(nèi)在意味著對舊制度的顛覆，接班人若墨守成規(guī)，恐難延續(xù)企業(yè)昔日的成功；若大刀闊斧改革，現(xiàn)行的制度恐怕就是阻力之一。而且接班人不可避免地要置身于圍繞前任形成的企業(yè)人際關(guān)系網(wǎng)和利益結(jié)構(gòu)中，如何去適應(yīng)和化解其中的矛盾也不是單純的接班人制度能夠解決的。

而在更深層面，代際相傳、下一代“被領(lǐng)袖”顯然難以復(fù)制“企一代”的時(shí)空背景。第一代企業(yè)家崛起于機(jī)會主義市場環(huán)境，在此背景下，體制改革釋放的機(jī)會踏浪而至，市場化、城市化、工業(yè)化紅利、制度紅利、人口紅利、全球化紅利等，多重機(jī)遇的疊加成就了“企一代”的輝煌。然而，時(shí)至今日，不但當(dāng)初的機(jī)會正消弭殆盡，而且競爭環(huán)境的變化已使得企業(yè)普遍走到了轉(zhuǎn)型變革的“坎”：一是高成本時(shí)代的來臨讓企業(yè)以往賴以成功的低成本模式正遭遇“清算”，企業(yè)如何變身以規(guī)避高成本的碾壓，讓自身成長更上一層樓？二是全球化競爭加速商業(yè)生態(tài)和形態(tài)的演變，技術(shù)革新讓顛覆幾成常態(tài)，企業(yè)如何克服路徑依賴的習(xí)性踏準(zhǔn)時(shí)代發(fā)展的節(jié)奏？三是如何改造企業(yè)成長的DNA，從機(jī)會型驅(qū)動向創(chuàng)新型、價(jià)值型驅(qū)動轉(zhuǎn)型，鍛造出可持續(xù)成長的DNA？基于企業(yè)面臨的這些挑戰(zhàn)，接班人面臨的問題是，不但要挑起前任卸下的大梁，還要帶領(lǐng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，闖過眼前這道“坎”。鑒此，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的交接背后，實(shí)際隱含著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式、經(jīng)營戰(zhàn)略等的再設(shè)計(jì)與重塑。顯然，“企一代”與“企二代”的交替已經(jīng)不是單純選人的問題，而是新舊企業(yè)制度的變革。

舊的企業(yè)制度之所以難以支撐“企二代”順利接班，還在于其深深地打著“企一代”個(gè)人英雄時(shí)代的烙印。在企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期，可以說企業(yè)是于蠻荒之上起高樓、蓋大廈，由此，崛起于百業(yè)待興的不成熟市場、不規(guī)范的經(jīng)營環(huán)境和“摸石頭思想”掀起的“萬馬奔騰”背景下的企業(yè)，其制度的形成具有較強(qiáng)的特殊性。與當(dāng)時(shí)中國特定的發(fā)展階段相匹配，企業(yè)的創(chuàng)建及成長是企業(yè)家個(gè)人能力、素質(zhì)和偶然性相互搭配共同推進(jìn)的結(jié)果。企業(yè)從無到有、業(yè)務(wù)原創(chuàng)、資本原始積累，化解一切非規(guī)范時(shí)代的重重困難所形成的所謂企業(yè)機(jī)制，具有鮮明的時(shí)代特征和不可逆性，這種不可逆性主要表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的成功更多地體現(xiàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)魅力。具體表現(xiàn)為企業(yè)的運(yùn)作主要是基于企業(yè)家個(gè)人的眼光、經(jīng)驗(yàn)、魄力以及對資源的掌控和運(yùn)用能力，其個(gè)人力量大于組織力量，個(gè)人意志決定企業(yè)意志，企業(yè)家的“振臂一呼”即決定企業(yè)的命運(yùn)。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中實(shí)際隱含著以“人治”為核心，而非以制度為核心，組織結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)是高度集權(quán)，決策機(jī)制、執(zhí)行流程的隨意性程度較高，規(guī)范性和制度化程度相對較低。可以說，特定的時(shí)空孕育了特有的一代梟雄及其相關(guān)的企業(yè)組織架構(gòu)。這一代企業(yè)家個(gè)人英雄主義理想的兌現(xiàn)及其經(jīng)營運(yùn)作方式、機(jī)制的有效性都是有特定的時(shí)空背景支撐的，然而，時(shí)過境遷，不但其成功難以復(fù)制，就算可以復(fù)制，在新的環(huán)境條件和發(fā)展要求下，它也往往是不合時(shí)宜的，某些元素甚至?xí)蔀槠髽I(yè)再發(fā)展的阻礙。所以，沒有企業(yè)制度的變革，“企二代”難堪大任。在交班難題的背后，中國企業(yè)面臨的更為棘手的問題實(shí)則是推動企業(yè)制度變革。

那么企業(yè)制度將如何變革？近年來西方的股份制是一個(gè)比較受推崇的變革方向。然而，這種普適的企業(yè)組織制度既面臨中國特色，也面臨21世紀(jì)全球化的挑戰(zhàn)。股份制作為一種高效的企業(yè)制度，其前提是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的相對分離，組織內(nèi)部權(quán)力相互制衡。但在中國，由于相關(guān)法律法規(guī)的滯后、缺失和信用制度的不健全，股份制往往以扭曲走樣的形式表現(xiàn)出來。一個(gè)明顯的變異是董事會、股東會和監(jiān)事會都形同虛設(shè)，根本發(fā)揮不了作用；而大股東集董事長和總經(jīng)理于一身，董事會與經(jīng)理層一套班子的做法，不但讓制衡機(jī)制成為空談，且因其掌握著控制權(quán)而使得一部分人會最大化自身利益，侵害公司和其他股東的利益。而全球化的深入也使得股份制在某種程度上面臨“力不從心”的困境。經(jīng)營的全球化以及資本的全球流動勢必要求企業(yè)有全球化的架構(gòu)來匹配，然而，股份制本就無力解決將股東利益等同于企業(yè)利益的治理缺陷，當(dāng)股權(quán)全球化分散后，如何平衡來自不同國度的股東、強(qiáng)勢資本和弱勢資本以及企業(yè)之間的利益？更何況西方經(jīng)典的股份制已經(jīng)出了洋相（詳見下篇）。顯然，這種制度也并非中國企業(yè)的上佳選擇。

基于上述原因，中國企業(yè)制度變革并無現(xiàn)成方向，而在企業(yè)交班緊迫性的壓力下，中國企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)被逼上了結(jié)合中國實(shí)際以及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新的“梁山”。現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)已經(jīng)開始“八仙過海各顯神通”，進(jìn)行制度變革為企業(yè)交班鋪路。目前國內(nèi)已出現(xiàn)三種比較有代表性的模式：

（1）華為模式。從EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）進(jìn)化到董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，核心就是八位管理層輪流“當(dāng)家”，發(fā)揮集體決策機(jī)制的作用。這可謂“一舉兩得”，既放了權(quán)，又培養(yǎng)了集體接班人，實(shí)現(xiàn)了“去個(gè)人化”。然而，公司戰(zhàn)略往往需要較長時(shí)間才能顯效，每人半年的掌權(quán)時(shí)間，如何界定其績效？如何避免個(gè)人在“當(dāng)家”期間因急功近利而行為短期化等弊端？

（2）紅星美凱龍模式。該公司采取的是董事會、議會領(lǐng)導(dǎo)下的“總統(tǒng)”負(fù)責(zé)制，在項(xiàng)目決策中，類似獨(dú)董的戰(zhàn)略合作方美國華平基金擁有一票否決制。此模式的好處是通過引入“外腦”改造企業(yè)基因，使決策機(jī)制科學(xué)化。但其弊端是針對一項(xiàng)具體決策，由于利益不一致，企業(yè)與“外腦”難免存在矛盾和沖突，因此，磨合成本相對較高。

（3）聯(lián)想模式。聯(lián)想“分槽喂馬”的“雙保險(xiǎn)”接班人培養(yǎng)方式在國內(nèi)被廣為稱道。然而，柳傳志一度去而復(fù)出也暴露了其“人治”的弊端：一方面，由于在收購IBM功成身退前，柳并沒有將聯(lián)想帶到適應(yīng)國際化運(yùn)營的軌道上來，以至于接班人在后來難以駕馭住局面，柳只好再度出山“重整江湖”。此是制度未變導(dǎo)致節(jié)外生枝。另一方面，這種模式主要系于柳個(gè)人的眼光和用人的能力，不但風(fēng)險(xiǎn)高，且讓繼任者在面對接班人問題時(shí)“無法可依”。

相對于國內(nèi)企業(yè)的摸索，GE的代際交替機(jī)制則較為成熟，其選拔出的歷任者都將公司帶到一個(gè)新的高度，接班人的選擇和培養(yǎng)已內(nèi)化為企業(yè)不斷延續(xù)成功的一個(gè)重要因素。這主要基于兩點(diǎn)：一是接班人培養(yǎng)有一套系統(tǒng)的計(jì)劃和制度為基準(zhǔn)；二是其所選擇的接班人實(shí)現(xiàn)了與企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)發(fā)展階段需求的雙重契合。因此，繼任者上任后不是蕭規(guī)曹隨，而是根據(jù)內(nèi)外部形勢推動企業(yè)變革，如韋爾奇就讓通用脫胎換骨。GE能夠做到這一點(diǎn)，根本上是有成熟的公司制度和長期的沉淀作為保障，這顯然是中國企業(yè)難以企及的，但GE交班無疑還是給中國企業(yè)提供了參考借鑒。那么，中國企業(yè)將如何推動企業(yè)變革，敬請關(guān)注下篇。