成為迪奧帝國

裙長提到離地40厘米，優雅地露出女性的腳踝；纖細的腰身，墊高的臀部，凸顯女性線條；二十碼長布料加工而成的大裙擺，夸張的帽檐——這是最初的，也是最經典的迪奧。迪奧的首秀喚醒了戰后缺失的法國式優雅，復興了巴黎作為世界時裝之都的地位。這一切成真時，迪奧已經42歲了。

命運的指引

傳奇人生中的很多時刻除了說是上帝的旨意，沒有更合適的解釋。

克里斯汀#8226;迪奧出身法國的貴族家庭。而1929年爆發的那場資本主義經濟危機加上克里斯汀父親莫里斯#8226;迪奧的決策失誤徹底毀了迪奧家族的生意，此前克里斯汀的弟弟患精神病，母親病逝。

從小就顯露出服裝制作和搭配天賦的克里斯汀在藝術道路上遭受了父母反對，加上幾年坎坷，他一直找不到方向。而女裝設計的想法一出現就像發現了四葉草，他的生活開始好轉。

在巴黎作為設計師為別人打了六年工后，迪奧終于在1946年被安排與法國首富馬賽爾#8226;博薩克（Marcel Boussac）會面，因此擁有了屬于自己的時裝屋。組建團隊，選定了執著已久的蒙田大道30號后，一切緊鑼密鼓地開始了。

1947年2月12日，克里斯汀#8226;迪奧的第一場時裝發布展示會。他，一鳴驚人。90套禮服列隊展出后，所有的觀眾都在歡呼。摩登的小姐太太們為之瘋狂。

“每一種時尚都是死于覺醒，生于欲望。”引用《時尚》雜志藝術總監亞歷山大#8226;利伯曼（Alexander Liberman）所說：“他達到了創造某種以女子特征為主要構思的目標。”克里斯汀#8226;迪奧的設計風格回歸到永久的女性特質：腰部、腳踝、胸部、姿態。迪奧把可可#8226;香奈兒（Coco Chanel）樹立為自己的偶像之一，但一向直接的香奈兒毫不領情，給了這種一反她“假小子”風格的設計以刻薄的評論：“迪奧？他根本不會裝扮女人，他只是將衣服隨便搭配在她們身上。”然而事實證明，迪奧在后續十年時間里，沖擊了香奈兒時尚先鋒的地位。在克里斯汀的回憶錄中如是說：14歲那年有位吉普賽穿著的女人曾拉住他的手，預言道，“你將非常貧窮，但女人將帶給你幸運，為你帶來成功。你將從她們那里賺取大筆的錢。為此，你不得不遠行萬里。”

開創品牌雛形

相比于美國的務實、快速，對于曾經為選舉權、駕車權、工作權斗爭過的美國婦女，迪奧的“新風貌”簡直是離經叛道。然而奇怪的是，在辱罵、抗議和攻擊組成的軒然大波中，那些女人竟然愿意倒退幾十年去穿這種衣服。

他明白正是論戰在為他營造真正的價值，所以欣然接受。從小懦弱，喜歡田園生活，習慣逃避的“禿頭、穿著像職員一樣的矮胖家伙”居然迅速地適應了美國的輿論環境，并以彬彬有禮的態度和美國夢似的個人經歷贏得了美國人的歡心。

在巴黎，他是一名高級女裝設計師。在紐約，他的名字成了豪華成衣和各種服裝制造的代名詞。從小不愿從事家族產業的迪奧成了一名出色的商人和公共關系專家。在公司成立的第一年，迪奧店就開始盈利。其營業額在1947年為12 0萬法郎，在1948年上升到360萬法郎，到1949年則上升到1270萬法郎。盡管國外業務還處于剛起步階段，卻占據了總收入的60%。

從此以后，迪奧每年都要去紐約兩次，他下決心在美國建立一套商業性的時裝分布系統。他運用美國時裝業的分銷系統，根據美國的成本結構、工作慣例以及工會組織等對公司做了必要的調整。

自1948年起，迪奧開始構建自己的銷售網絡，幾年后分銷點就遍布歐洲和美洲大陸。迪奧認識到品牌標識的重要性，因為從“Christian Dior”轉變為更上口且容易被人熟記“Dior”及后來的“CD”，取得品牌營銷的一個又一個成功。迪奧的特許授權商業運作模式，更是創全球時裝界之先河。

一種對權威的欲望和享受推動著迪奧不斷去改變，讓人目眩。他每改一次裙邊的長度，就掀起一陣軒然大波，有人形容他是“控制裙子長度的暴君”。

1957年10月23日晚，巨星隕落。他作為史上首位時裝設計師和他著名的左撇子剪刀一起登上了《時代》雜志的封面。

新時代的迪奧帝國

1968年，博薩克集團迫于資金壓力將迪奧香水公司出售給了酩悅#8226;軒尼詩集團。十年后，博薩克集團走向破產，迪奧公司被轉到維洛特集團名下。然而三年后維洛特也瀕臨破產，迪奧公司隨之走向衰落。

1984年，36歲的伯納德#8226;阿諾特（Bernald Arnault）僅僅動用1500萬美元的現金，加上8000萬美元的貸款，就整體收購了維洛特。至于為什么對這家集團“動心”，伯納德曾經講過這樣一個故事：當他背井離鄉生活在美國的時候，百貨公司銷售的迪奧產品讓他突然想念起祖國來。“我面前的東西明顯比其他產品高雅。”

伯納德比迪奧更加硬朗、純熟，更具有遠見；在服裝設計上，他也總是能搜索到最合適的設計師。收購完成后伯納德立即出售了該集團的大部分資產，僅僅保留了迪奧和樂篷馬歇百貨公司，專心開始他在奢侈品行業的攻堅戰。早年被賣給了酩悅#8226;軒尼詩的迪奧香水部門阿諾特也沒有放過，而且他為自己創造了最好的收購機會。酩悅#8226;軒尼詩與路易威登本是兩家獨立公司，前者是一流的酒制品生產商，后者是頂級的皮革制造商。當時，兩大公司為了減少被惡意收購的危險，合并成最初的LVMH集團。然而由于股權分布均衡，路易威登總裁亨利#8226;里佳米爾與酩悅#8226;軒尼詩總裁阿蘭#8226;舍瓦利耶互不相讓。為了能在董事局內擊退阿蘭，亨利拉攏伯納德投資LVMH。而這一招卻是“引狼入室”，打響了法國歷史上最慘烈的惡意并購戰。伯納德利用兩者的矛盾，以極低的價格收購了大量的LVMH的股份。很快，在伯納德的幫助下擊敗了阿蘭#8226;舍瓦利耶。而兩年后，野心勃勃的伯納德把亨利#8226;里佳米爾也擠出董事會，獨掌LVMH集團大權。

伯納德從未減少過他對迪奧的鐘愛。1995年，他將迪奧時裝公司獨立出來，成為自己的全資控股公司，整合了高級定制時裝、成衣、男裝、皮具、珠寶業務。而迪奧香水與化妝品、迪奧鐘表則繼續由LVMH經營。現在的迪奧已經不只是最初的迪奧時裝公司，而成為了一個奢侈品牌的帝國，包括高級女裝公司Christian Dior Couture （100%股份）、從事金融業務的Financière Jean Goujon公司（100%股份）和LVMH集團（42.5%股份）。

就這樣通過不斷的收購與兼并，伯納德登上了時尚權利的最頂峰。1987年至今，LVMH進行了62筆收購，持股74家公司，同時賣掉了48個公司。《福布斯》發布的2011年度全球億萬富翁排行榜中阿諾德以410億美元排在第四位。

值得一提的還有1998年任命的迪奧時裝公司CEO錫尼#8226;多里丹奴，他也是奢侈品行業中任期最長的CEO之一。他延續了迪奧先生對銷售網絡的重視，精準地擴張了新興市場。使得迪奧的財務數據頻頻報喜：2011財年克里斯汀迪奧集團總收入246億歐元，比2010年增長了17%。日常業務利潤增長23%，經營利潤率持續提高，達到了22%。該集團2011財年凈利潤為12.79億歐元。伯納德啟用設計師與他的商業策略一樣大膽。將有破壞性才華的設計師與歷史悠久的經典品牌撮合在一起，已成了哈佛商學院的個案研究課題，讓多家老牌時裝屋起死回生。他任命紐約嘻哈風格設計師馬克#8226;雅可布（Marc Jacobs）為路易威登（Louis Vuitton）的創意總監，還讓富有童話色彩的27歲英國人亞歷山大#8226;麥昆（Alexander McQueen）來扭轉法國傳統品牌紀梵希（Givenchy）。

1997年他選擇天馬行空的浪漫主義大師約翰#8226;加利亞諾（John Galiano）出任迪奧創意總監，個性張揚的設計每一次都挑戰觀眾的感官，鬼才加上“新風貌”迪奧與少年時設計化裝舞會服裝的迪奧的融合，讓迪奧切切實實成為了伯納德收購它時宣稱的世界第一的時裝品牌。但醉酒后的種族歧視言論毀了這位被伯納德夸贊為與迪奧一樣天才的設計師。再大膽的伯納德也只能忍痛割愛將他解雇，并宣布旗下任何品牌均不得再雇用。

也許是由于伯納德步入老年，他正從往日的套路里走出，開始將那些低調的工作室設計師發掘出來。例如菲比#8226;菲羅（Phoebe Philo）、比爾#8226;蓋登（Bill Gaytten）。這些設計師重新挖掘，巧妙運用最體現品牌傳統和特質的元素，保守而平穩，讓時尚圈重新懷念起它們最光輝的歷史時刻，并期望著這些經典在驚喜中一直延續。

伯納德開始將那些低調的工作室設計師發掘出來。讓時尚圈重新懷念起它們最光輝的歷史時刻

克里斯汀#8226;迪奧