成為“One”

一生二，二生三，三生萬物——當商業世界變得過于紛繁復雜，一些公司決定將這條定律逆向運用。下列身處不同行業的公司不約而同實施“ One”戰略，其重點均在于簡化結構、整合資 源。這或許標志著1980年代在全球興起的并購熱潮及多元化發展思路行到盡頭

什么是One

福特汽車公司

2006年9月上任后，福特全球總裁Alan Mulally推出“一個福特”（One Ford）戰略。

“一個福特”意味著全球生產和銷售同樣的福特車，包括同樣的款式和風格設計；將全球不同市場的管理連接起來，共享全球研發平臺，并去除重復的工作流程從而達到一致。在更深層次上，One戰略的實施將統一福特內部已分崩離析的價值觀。

惠普公司

2012年3月，惠普宣布機構重組，打印及成像集團將與個人PC為主的信息產品集 團合并成為打印與信息產品集團。

在一份惠普官方的文件說明中，重組是為了強調和突出“一個惠普（One HP）”的 力量。

索尼公司

2012年4月，索尼新CEO平井一夫對外宣稱，新的管理層戰略是“同一個索尼，同一個管理層(One Sony， One Management)”。

隨著這位新CEO的上任，新的管理架構也隨之搭建，將致力于建立快捷、優化的“一個索尼”的決策程序，以大幅度強化和加速索尼整體業務的管理水平。

誰來主導One

Alan Mulally

來自波音公司的Alan Mulally接任福特CEO時，這個門外漢連筆簽名后涂鴉畫的都是飛機，而不是汽車。當年福特巨虧127億美元，Mulally面對著鋪天蓋地的質疑和憤怒。

他狠狠反擊了那些指手畫腳的人。2011年，福特扭虧為盈，凈賺78億美元，這不得不歸功于“一個福特”的戰略。

Meg Whitman

進入惠普之前，Meg Whitman曾在eBay擔任了近10年的CEO，在其領導下，這家公司從年收益只有570萬美元，成長為年銷售額超過80億，全球最大的在線電子商務網站。

2009年，她曾嘗試過競選加州州長，2011年9月，Meg Whitman成為惠普總裁兼任CEO。

平井一夫

這是一位沒有技術經驗的高管，1984年加入索尼時擔任翻譯，但他在2010至2011財年成功將連續虧損五年的索尼游戲業務扭虧為盈，被看作是“能夠提出正確問題并做出艱難決策的領袖”。

在過去三年索尼的兩次架構調整中，平井一夫都是最關鍵的角色。

怎樣才能One

福特汽車公司

Alan Mulally的口頭禪是“集中焦點，簡化執行”。福特旗下的豪車品牌一一被出售，公司的車型從97種減少到30種之下。

2008年3月，福特以23億美元的價格將捷豹和路虎兩大汽車制造廠出售給印度塔塔公司。2010年3月，浙江吉利控股集團以18億美元收購沃爾沃。

另一方面，Alan Mulally決定在全球發展統一的福特品牌，并尋找簡化汽車生產流程的方法。他推動開發可以面向全球的車款，并且建立普遍適用于全球市場的生產平臺，“新福克斯”則是這一戰略下第一款真正意義上的全球車。

惠普公司

在今年3月惠普宣布合并重組時，另一 個重要的動作則是強調企業服務，包括組建企業集團和企業服務集團。盡管所有人都知道，對于老牌PC巨頭而言，越來越低的利潤將迫使它們轉向企業服務，但目前個人電腦和打印機影像部門貢獻了49%銷售額，還是讓惠普無法放棄個人業務。

另一方面，Meg Whitman又強調惠普的定位是硬件和基礎設施公司，問題在于，提供服務遠比提供硬件要賺錢得多。

最新消息是惠普預計到2014財年底將裁員2.7萬人，這或許是它開始成為“一個惠普”必須做出的犧牲。

索尼公司

在索尼的未來業務戰略中，數碼影像、游戲和移動業務被視為整個電子業務的核心支柱。智能手機、平板電腦和個人電腦則被定位為索尼的三大核心業務。新組建的醫療業務部門被視為索尼未來的核心業務之一，平井一夫認為索尼通過之前的收購和已有技術，已經進入了生命科學領域。

電視業務整合音頻由平井一夫親自領導，但固定業務成本將縮減60%。

日本企業一向避免大規模裁員，但這位新CEO準備打破慣例，索尼本財年計劃裁員1萬人，約占雇員總數的6%，由此節省的成本將達到750億日元。

為什么要One

福特汽車公司

上世紀90年代，福特接受多品牌戰略，并先后收購沃爾沃、捷豹以及Kwik-Fit，浪費了數十億美元而未見成效。2001年，該戰略的設計者杰克.納賽爾離職。

2006年，Alan Mulally提出“一個福特”的新戰略，把福特的關注目標轉到汽車產品的開發和制造，“更少的品牌意味著你可以集中精力提高產品質量”。看上去有點像用同一款iPhone就能打敗諾基亞的蘋果。全球協同開發產品、共享研發的好處是公司內部采用共同的結構，簡化工藝要求，縮短產品上市時間，并降低成本。2008年金融危機時，福特成為底特律三大汽車公司中唯一沒有申請破產保護的巨頭，新一代的美國偶像。

惠普公司

惠普結構復雜的歷史由來已久。

2000年初，這家公司擁有87個業務部門130個產品群，每個部門由做出產品的工程師獨自成立，只為自己的產品和工作計劃負責，并擁有獨立的資源和損益表。也就是說，在百思買想要購入電腦產品時，有可能出現50個惠普的銷售人員來推銷自己部門的商品。

在Meg Whitman上任時，惠普的個人電腦和打印機部門還是各自為政，雙方的渠道有三分之二不相重合，整合難度相當于合并兩家獨立公司。在經歷兩年頻繁更換CEO、PC部門出路搖擺不定以及移動戰略失誤的情況下，惠普將自己定位于硬件和基礎設施公司，逐漸向企業級服務做出改變。

索尼公司

在近20年的時間內，索尼已經沒有推出過顛覆性的產品。今天索尼一半以上的利潤來自于金融領域，似乎也預示著它在電子消費和通信領域的無能為力。

很難再數出索尼表現突出的業務線：筆記本電腦競爭激烈，利潤低下；在手機領域，索尼收購了與愛立信合作的業務，但在智能手機時代已落后一步；電視業務連續虧損8年；游戲業務的競爭者也不僅僅是任天堂和微軟了，iPad的力量也不可小視。

除此之外，索尼還擁有照相機、醫療窺鏡、電池等很多產品線。現實擺在眼前，這家公司的市值僅為200億美元，為2000年最高市值水平的1/6。