利邦能否成為中國版LVMH

利邦(00891.HK)為香港“百年老店”級企業利豐集團旗下一員，于2009年底在港交所上市，主要業務是在大中華區銷售高端品牌男裝。

過往3年，公司開店數（大中華區）由上市之初的354家增加到2011年底的458家；營業收入由16.4億港元增加到26億港元，凈利潤由1.8億港元增加到5.1億港元；同店銷售收入（開店時間滿2年的成熟門店）增加了40%；毛利率由73.6%增加到81%，凈利率由15.9%提升至23%；凈資產回報率由11%提升至18.6%。

利邦還在不斷洽購國外新的高端男裝品牌。這樣全方位擴張的品牌服裝運營商國內少見。

奢侈品消費增長快

中國已經成為奢侈品消費增長最為迅速的市場。據世界奢侈品協會的統計，中國奢侈品消費過去幾年一直以20%以上的速度增長，連續3年全球增長率第一，2011年中國奢侈品市場年消費總額已達126億美元（不包括私人飛機、游艇與豪華車）；該協會更是宣稱，中國將在2012年超越日本成為全球第一大奢侈品消費國，在全世界奢侈品消費市場中的份額將超過30%。2011年，普拉達、新秀麗為增加品牌影響力選擇在港上市，即是看中大中華區奢侈品市場快速增長的良好前景。

由于收入水平有限，國人的奢侈品消費目前主要集中在服飾、香水、手表等個人用品上。其中高端男裝市場品牌集中度不高，存在巨大的行業整合空間，品牌與渠道俱佳者有望勝出。

利邦于2008年收購了英國Kent Curwe，后者是英國多項紳士運動的指定品牌，其logo（“三頭獅子”）是英王查理一世的御用徽章；2011年3月收購了意大利Cerruti集團，其品牌Cerruti1881位列“世界十大男裝”，以面料和做工考究聞名于世；2012年4月初則宣布收購英國Gieves Hawkes，這個品牌曾特許專為英國皇室提供服務，在流行經典的男裝品牌中赫赫有名。

轉身品牌運營商

在商業模式方面，利邦采取了輕資產運營模式——集中精力在品牌運營上（設計+營銷），生產制造則實行外包，實行集中采購制度，以此來提高運營效率和控制運營成本。

為消除現有特許代理權更新時的不明朗因素及潛在增加特許費用的風險，同時擁有代理品牌的全部控制權，利邦通過收購走向了上游。

利邦以前主要通過特許經營權模式代理銷售國外高端品牌，這等于是“為他人作嫁衣裳”，命運掌握在別人手上。國外高端品牌剛進入中國市場時，由于不了解市場，通常會選擇一個代理商，來協助開拓市場、布局網點、統一物流。隨著市場培育成熟，品牌商對市場了解的加深，往往會選擇增加代理費用，甚至直接收回代理權，而由品牌商自行在國內開店銷售，從而降低品牌的經營風險，并直接獲得品牌成熟后的收益，代理商前期推廣品牌的投入將化為烏有。

這方面曾有前車之鑒。2005年10月，德國名表萬寶龍把中國15個城市的代理權收回，關掉了十多家門店，并逐步對其他城市的門店進行整合；2006年8月，LVMH對旗下名表“迪奧”的中國特約經銷商杭州寶亮提出關店要求，并停止供貨。

目前，通過商談和并購，利邦已經擁有了7個國際性高端男裝品牌——Kent Curwen、Cerruti 1881、Gieves Hawkes、D’Urban、Intermezzo、Altea及Salvatore Ferragamo，其中，前三者已通過收購成為公司的全資品牌，后四者為特許代理品牌。截至2011年底，公司自己經營門店數為458家，其中，Kent Curwen、Cerruti 1881、Gieves Hawkes門店數分別為132、117、105家，三者合計占總店數的77%。由此可看出，全資品牌銷售收入已構成利邦的主要收入來源。另外，利邦集團旗下擁有香港高品質商務男裝品牌LEO，未來有可能在運作成熟的基礎上注入上市公司。

因此，利邦的商業模式發生了重大變化，已由銷售渠道商向品牌運營商轉變。正如利邦聲稱，“本集團將繼續物色新品牌加入品牌組合，當中可以全部收購、授權或合資協議形式進行，惟仍專注于高級奢華品牌。”

提價策略提升業績

利邦2011年收入同比增長約30%，凈利潤則同比增長了50%。利邦稱主要來自于內生性增長——2011年同店銷售（2010年1月1日之前開設的門店）增長了19.5%——要么是單店銷量增加，要么是產品單價提升，或者兩者同時增加。但公司公告并沒有提供產品提價的具體數據，只籠統說是雙位數。

假如同店銷量減少10%，為了維持19.5%的銷售額增長，公司需提價33%；假如銷量下降5%，則需提價25.8%；假如同店銷量維持不變，則提價幅度約20%；假如銷量上升5%，則需提價13.8%； 假如銷量上升10%，則需提價8.6%。由此，可以大致推算利邦在2011年合理提價幅度約在15%-25%，同店銷量則無太大的變化。

在單店銷量無太大的變化下，獲得了收入和凈利潤的大幅增長，并且使凈利潤增速大于收入增速。這主要是因為公司通過提價提高了毛利率水平。

公司2010年毛利率、凈利率為77.2%、21%，2011年則提升至80.7%、23%，毛利率提升了3.5個百分點，而凈利率卻只提升了2個百分點，提升水平略低于毛利率變化，說明了公司2011年經營環境的惡化，一方面是營業成本如人工、房租的上漲；另一方面，2011年下半年由于歐債危機影響，中國經濟增速下滑，商業環境因而有所變差，利邦在經營上也出現了一些問題——同店銷售增速由2010年的21%下滑至19.5%，同時庫存增加了43.7%，超過銷售收入增速14個百分點，說明貨品銷售速度比以往有所下降，存貨周轉期因此由320天上升至372天，但公司采取拖延應付賬款和加快應收賬款的回籠來應對——對上游供貨商的賬齡由60天延長至80天，對下游商場結款周期由35天縮短至31天。這體現了利邦在產業鏈中的優勢地位。

總之，在2011年外部經營環境惡化的情況下，公司依然保持了良好的運營能力。首先，通過提價提升了毛利率和凈利率，這顯示出了公司品牌的附加值和成本轉移能力；其次，公司采取了保守的財務作風，資產負債率由35%下降到31%，并且把長期借款減為零，保持了財務的穩健和流動性；再次，在減小財務杠桿的情況下，公司仍然有能力把ROE提升了2.6個百分點，這主要來源于公司產品提價以及前期所投資門店成熟度的提升。

從公開資料看，公司在2010年、2011年新增開店比例都在10%以上，并計劃未來三年（從2012年開始）每年新增40-50家門店，成熟門店數（開業時間在2年左右）的復合增長比例將維持在10%左右，并且新開門店將下沉到銷售增速更快的國內二三線城市，2011年公司在武漢的銷售額就增長了35%，超出平均值；同時，公司管理層也計劃繼續提價約10%，使2012年同店銷售增長將繼續維持雙位數。這樣，公司將在控制以租金和人工為主的營業成本的前提下，繼續通過展店和提價獲得收入增長。

值得注意的是，2011年派息比率的增加也從側面說明了公司謹慎看待2012年的擴張——預計到中國2012年經濟增速下滑，利邦將原計劃2012年在中國內地新增開店50家下調到40家。2012年用于擴張的資本開支不會增加，公司因而加大了派息。

世界頂級的奢侈品品牌運營商LVMH不斷收購世界各地的高端品牌，依靠自己的品牌管理經驗和渠道，采取輕資產運營模式而獲得規模和效益成長。

和LVMH不同，利邦業務發展的區域更為集中，它依靠的是不斷把國外高端品牌嫁接到大中華區市場，同時利用自己豐富的管理經驗和渠道優勢讓這些品牌產生更大的效益。

作者聲明：此文僅代表個人觀點，本人未持有文中所提及的股票