金志國卸任,青島啤酒走向何處?

金志國，一個創造了青啤增長奇跡的知名企業家，突然辭職。

2001至2011年，10年間，青島啤酒每年凈利潤增長率保持在5%以上。到2011年底，青啤雖然不是中國銷量第一的啤酒品牌，但凈利潤卻比主要競爭對手——華潤雪花、燕京啤酒兩者相加的總和還多，三者數據分別是：17.3億余元人民幣、7.85億港元（約6.43億人民幣）、8.1億余元人民幣。

青啤早已不滿足國內市場的發展，它的目標是成長為國際品牌。就在它躊躇滿志、大踏步前行的時候，2012年6月28日，領軍人物金志國突然宣布卸任青啤董事長，此時，距離他任期屆滿還有兩年時間。突如其來的消息，讓關注青啤的人都大感意外。

金志國卸任董事長，到底是國資的意志，還是他激流勇退的自我選擇，抑或是其他原因？

狼性團隊

青啤是一家百年企業，1903年由英、德兩國商人聯合建立。能夠到青啤工作，在計劃經濟時代是一件驕傲的事情。19歲的金志國幸運地成為青啤的一名洗瓶工。他的夢想是有朝一日能夠像師父一樣，成為一個洗瓶的“八級工”。憑借自己的踏實、苦干，金志國從洗瓶工干到了動力處處長。

1993年，青啤在上海、香港兩地A+H股上市，成功融資15億元人民幣。此后，青啤開始在全國跑馬圈地，利用資本大肆兼并收購區域啤酒品牌，他們收購了四十多家酒廠，合并了73家子公司。雖然整合了大把區域啤酒品牌，但卻沒有把市場做起來。

1995年12月，青啤收購陜西漢斯啤酒。當時，漢斯啤酒資產負債率高達90%以上，一千多人的企業一天只能生產一千多瓶啤酒。金志國被派到陜西拯救漢斯啤酒。到2001年，6年間，金志國帶領“狼群”成功干掉在西安市場占主導地位的寶雞啤酒和黃河啤酒，成為西安市場的霸主，年盈利近億元。漢斯啤酒的成功為青啤的異地擴張提供了經驗和信心。

2001年7月，青啤時任總裁彭作義突發心臟病去世，金志國被任命為公司總裁。當時，青啤身患嚴重的國企病，產品、技術、營銷手段嚴重與市場脫節。

金志國決定按照市場經濟的游戲規則，對青啤展開強力整頓。他改變了前任彭作義的并購擴張戰略，將青啤由外延式擴張轉變為內涵式整合發展。

2002年，為緩解青島啤酒的資金壓力，也為了引進國際企業先進的管理經驗、技術和市場運作手法，金志國引進戰略投資者——世界第一大啤酒生產商美國安海斯—布希公司（簡稱“AB公司”），成為青啤第二大股東。

行業混戰

2003年青啤百年大慶，金志國提出“青啤百歲歸零”的口號，公司開始新的征程。此時，中國啤酒行業的競爭已日趨白熱化。外資利用資本優勢，在中國市場大肆整合行業資源，而本土競爭對手燕京啤酒、華潤雪花等公司強勢突進青啤的地盤，青啤也強勢突入競爭對手的地盤，行業各種勢力犬牙交錯，各方爭斗難解難分。實力弱小的區域品牌相繼被外資、青啤、燕京啤酒、華潤雪花納入囊中，啤酒行業進入寡頭競爭時代。

2004年6月2日，AB公司以51億港元巨資私有化在香港上市的哈爾濱啤酒集團有限公司。收購完成后，AB在中國的市場布局完成，“百威”、“青島啤酒”、“哈爾濱啤酒”分別覆蓋中國的高、中、低三級啤酒市場。

與此同時，全球第二大啤酒生產商、南非啤酒巨頭SAB公司攜手華潤集團組建華潤雪花，在中國市場快速突進。從1994年開始，華潤雪花在全國范圍內展開連續收購，先后與浙江西泠、澳洲獅王、安徽龍津、浙江錢啤、四川藍劍等啤酒企業以收購或其他方式合作。2004年華潤雪花在廣東東莞投產年產能30萬噸的工廠，基本完成全國戰略布局，但此時并未進入青啤和燕京啤酒的傳統優勢市場。

全球第三大啤酒釀造商、比利時英博集團先后收購南京金陵、浙江KK、浙江石梁、金獅等多家本土啤酒企業。2006年，英博集團以60億元人民幣收購福建雪津啤酒，完成在華南、華東市場的戰略布局。

2006年開始，AB公司開始全力打造全資持有的哈爾濱啤酒。青啤的產品線與AB旗下的百威、哈爾濱啤酒產生沖突，AB公司借助哈爾濱啤酒打擊青啤的海外市場和中高端市場，而青啤開始全力猛攻百威啤酒占主導的酒吧等高端市場。雙方的惡斗，為日后的分手埋下伏筆。

這一年，華潤雪花、燕京啤酒、青啤三家之間的競爭也日趨激烈。華潤雪花相繼侵入北京、山東市場，燕京啤酒則攻入華潤雪花的老巢沈陽市場。從2000年起，青啤與燕京啤酒就在一直向對方市場滲透，那一年，青啤收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環啤酒。燕京啤酒回擊青啤，相繼收購了山東萊州啤酒和山東無名啤酒，2001年又收購三孔啤酒，把青啤整合山東啤酒市場的夢想擊碎。

組織變革

為了應對劇烈的市場競爭，金志國推動青啤完成公司內部深度變革，把一個懶、笨、效率低下的國有企業徹底轉化為市場化運作的公司。金志國提出完成3個轉變：由生產主導型向市場主導型、由經營產品向經營品牌、由著力于生產規模擴大向著力于運營能力的提高。

2005年，青啤完成對區域市場的深度整合，事業部轉型成功，市場控制工廠、以營銷為龍頭的管理架構和機制搭建成功。總部職能由裁判員轉變為教練員，引入平衡計分卡制度。金志國認為，青啤的強大不在規模，而在內功，青啤要依靠資本、市場、技術、管理來推動公司的發展。

青啤、華潤雪花、燕京啤酒的市場策略出現顯著分歧，直接影響到未來幾年中國啤酒業的競爭態勢。華潤雪花不斷在市場銷量和規模上做文章，2006年，它終于在銷量上超過青啤，穩居中國銷量第一的啤酒品牌的位置，但凈利潤卻排在青啤、燕京啤酒之后。燕京啤酒的市場銷量和凈利潤排名第三。青啤更注重資產經營效率和凈利潤兩個指標，銷量位居行業第二，但凈利潤卻比華潤雪花、燕京啤酒多。

2007年，青啤在原材料成本大漲、公司資金匱乏的情況下，再度高舉擴張大旗。同年，金志國繼續推動青啤組織架構的調整，將事業部制調整為矩陣型管理結構，成立戰略投資中心、制造中心和營銷中心。原華南區總負責人、集團副總裁嚴旭被聘任為集團營銷總裁，原來的總釀酒師樊偉被聘任為生產運營總裁。

2008年6月，老董事長李桂榮退休，金志國接棒。

清洗管理層？

2009年，百威英博先后將所持青啤股權出售給日本朝日啤酒和大陸富豪陳發樹，退出青啤。同年，華潤雪花與青啤圍繞市場排名第一的爭奪開始激烈起來。華潤雪花自2006年在銷量上超越青啤后，連續多年保持領先優勢，到2009年，兩者的市場占有率差距由4.58%拉大到5.88%。

2010年，金志國再度推動青啤在全國范圍內的擴張戰略，相繼收購濟南趵突泉、山西太原嘉禾啤酒和山東銀麥啤酒。華潤雪花對青啤展開全面狙擊，當年11月，朝日啤酒伊藤忠（集團）有限公司委托青啤管理其持有的杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司55%的股權。金志國原本打算吃下剩余的45%股權，但沒有想到被華潤雪花以2.68億元的高價拿下。

華潤雪花的“搶逼圍”戰略讓青啤陷入戰略混亂。2011年1月10日，青啤副總裁兼營銷中心總裁嚴旭因個人原因辭職，改任高級營銷顧問。時任青啤總裁的孫明波兼任營銷中心總裁。嚴旭主導下的“大客戶制、微觀運營”的渠道策略、“1+3”的品牌戰略發生變化。在“以規模為中心”和“以效益為中心”的選擇中，青啤開始偏好前者。

華潤雪花靠嫻熟的資本運作技巧在產能上保持著對青啤的領先，而資本運作能力是青啤的短板。從2011年2月開始，華潤雪花相繼收購江蘇三泰啤酒、江蘇大富豪啤酒、上海亞太啤酒、河南商丘藍牌啤酒。當年8月，華潤雪花又以2.7億元從青啤手里搶到西湖啤酒55%的股權，全資控股西湖啤酒。另外，當年3月，青啤原本有意收購的河南維雪啤酒被英博百威吞下。在競爭對手的強勢資本運作下，中國內地區域啤酒品牌已所剩無幾，市場格局基本確定。

到2011年年底，華潤雪花的主力品牌“雪花Snow”的銷量是青啤主品牌“青島啤酒”的3倍，這顯然超出了青啤第一大股東青島國資委的容忍底線。

華潤雪花靠犧牲凈利潤方式搶占市場份額后，于2011年開始努力把規模轉化為效益，用利潤指標考核經營團隊，通過對低端產品提價、高端產品放量、推出新產品，其平均單價及經營利潤得到提升。

2012年第一季度，華潤雪花銷量達到197.6萬千升，而青啤只有164萬千升；華潤雪花主品牌“雪花 Snow”銷量為180.4萬千升，青啤主品牌“青島啤酒”只有95萬千升。華潤雪花稱，2012年公司年產能將超過1560萬千升，將在2011年的基礎上增長52%，而青啤規劃到2014年才能達到1000萬千升的產能。

比華潤雪花更危險的是英博百威，其三大核心品牌“百威”、“哈爾濱”、“雪津”在2011年銷量增速達13.9%，高于青啤12.6%的增速，也高于華潤雪花10%的增速。2012年，英博百威在河南新鄉、遼寧營口、江蘇宿遷等地投建百萬千升生產基地，完全無視華潤雪花、青啤等企業原有的強勢產業布局，一統江湖的意圖明顯。

在這種行業競爭格局下，青啤靠對現有產能的技改、擴建顯然無法支撐市場擴張步伐，強化資本運作能力是其必然選擇。

2012年6月28日，青啤換帥。主導了青啤幾乎所有重大資本運作的原總裁孫明波接替金志國擔任董事長，青啤副總裁黃克興當選青啤新總裁，金志國繼續擔任名譽董事長和首席顧問。金志國卸任，青啤的官方理由是“個人身體原因”。

此前，孫明波已接過青啤“鐵娘子”嚴旭的營銷大權，全力推動青啤渠道、營銷戰略變革。除金志國、嚴旭等青啤主將更換外，原青啤董事長助理袁璐在發給本刊記者的短信中也稱自己“已退休”。

相關鏈接

陳發樹于2010年5月以個人身份出資2.35億美元從原第三大股東英博集團手中收購青啤7.01%的股權，成為青島啤酒的第三大股東。2012年6月，陳發樹減持3200萬股，套現逾15億港元。減持后，陳發樹尚持有青島啤酒已發行H股7.49%的股份

陳發樹和金志國是中歐國際工商學院和長江商學院的同學