央企酒店輔業整合困局

被視為中央企業輔業資產剝離的標志性事件，國務院國資委勒令央企酒店賓館業務重組的通知盡管一度鬧得沸沸揚揚，但到目前為止，推進依然十分艱難。最新的消息稱，央企酒店業務板塊的剝離方面會有一些軟化處理，不會像以前那么要求嚴格。顯然，央企非主業酒店資產剝離在具體操作上陷入了一個困局，政策執行被大打折扣。

緣何會出現這種怪象，其實說白了并不奇怪：都是利益惹的禍！不管是擁有非主業賓館酒店資產的央企，還是主營賓館酒店資產的央企，都極力維護自身的利益。交出也好，接收也罷，其中的資產、權益、人員等問題盤根錯節，各方的利益訴求和行為方式都不盡一致。央企酒店賓館業務剝離重組的過程注定是一個多方利益相互博弈的過程，可謂糾結重重，畢竟這是一場涉及上百家央企，酒店資產合計超過1000億元的剝離重組運動。

國資委的整合用意

從國資委角度來講，其目標主要是為了促進央企專注做大做強主業，實現國有資產保值增值與經營管理效益最大化。目前擁有非主業酒店賓館資產的央企，酒店賓館經營的日子并不好過。按照國資委人士的看法，“這些非主業的賓館酒店經營不善，總體上虧損嚴重，靠補貼過日子；90%的酒店屬于央企下面的三級公司，效益較差，有些以至嚴重虧損，資不抵債”。

國資委希冀整合的方式主要是三種：無償劃轉、協議轉讓、市場轉讓，而無償劃撥據稱是主要思路，中國移動集團將所屬重慶麗苑大酒店交給港中旅集團就是無償劃轉的。對國資委而言，酒店賓館資產劃撥對央企總資產并沒有減少，但對交出方和接收方可就大大不同了。對交出方而言，其擁有的酒店賓館業務需要找一個新婆家。盡管新婆家是兄弟，但親兄弟也得明算賬，必然涉及很多問題。交出方的酒店賓館業務也分三六九等，若是優質資產，到手的肥肉是否愿意輕而易舉地放手？若是一塊雞肋，嫁妝又要如何陪？對接收方來講，如何順利將酒店賓館業務接過來？怎樣從酒店賓館資產中挑肥揀瘦？究竟需要準備多少彩禮？這些都是不可忽視的。目前酒店賓館業務剝離重組的進展顯然是不樂觀的，難怪國資委的態度已悄然發生轉變，若硬要在央企之間“拉郎配”，則舊的矛盾消除后，新的矛盾又將產生。

交出方的利益糾結

從交出方的內部來講，其利益糾結主要體現在如下三大方面：一是資產問題；二是產權問題；三是職工問題。

眾所周知，不少央企非主業賓館酒店業務之所以存在，本身就是各企業內部的福利性消費，現在要將其主動讓出去，豈能如此簡單？若是非常好的優質資產，要舍棄當然不那么簡單，其或許還是央企收入的重要來源。即使看起來不咋地的資產，但因許多酒店賓館的位置都處于城市的黃金地段，與房地產密切關聯，若算上土地本身價值，也會是香餑餑。實際上，在央企非主業賓館酒店分離重組的風潮中，有個別央企甚至還一度逆勢將酒店賓館的輔助業務做大，想造成尾大難掉的事實，何況資產本身如何評估就是一個難度不小的問題。

產權方面，可能是因歷史遺留或體制等方面的原因，不少央企的酒店賓館資產都存在土地使用權和物業產權不清晰的情況，有的甚至還牽涉到外來股東或上市公司。這并非上面一紙命令就能解決的，需要統籌協調央企自身和外來股東或上市公司之間的利益關系，更需要花時間弄清其中錯綜復雜的產權關系。

職工問題則是最敏感的，畢竟涉及到就業、薪酬、福利、情感、文化和穩定等多重因素，人員安置影響甚廣，搞不好牽一發而動全身。據悉，2010年一家石油系統的央企黨委會就曾決定，“希望三年內不動。因為石油系統的職工有獨特的薪酬福利體系，涉及穩定問題，所以誰都不愿意動。過去曾經考慮過轉給港中旅，但員工不干”。

接收方的顧慮

從以往的企業整合重組過程看，接收方基本上是希望將好的拿進來，將差的踢出去，能夠揀個大便宜再好不過，而負擔卻是最好避讓開。此次國資委劃定的“合理接收方”對非主營業務央企的酒店賓館資產雖然早已是虎視眈眈，但交出方糾結的資產、產權和人員問題也是接收方關注的重點憂慮之處。

交出方與接收方具有明顯的信息不對稱，交出方對酒店賓館業務的資產負債和職工人員狀況都了如指掌，而接收方則是被動地獲知；資產的出讓也將伴隨著債務的轉移，但交出方究竟有多少債務，債務的真實性恐怕不容易那么清晰；一些歷史遺留問題怎么辦，產權糾葛若不弄清楚，今后麻煩的日子肯定是少不了；而且新職工的文化沖突能否適應企業的要求也需要謹慎斟酌。這些綜合起來考慮，接收方與交出方在定價問題上可能會表現出明顯的差異。

況且央企整合重組失敗的案例時有發生，搞不好則會是羊肉沒吃著，反惹一身騷。難怪有人擔心“自己做都不容易理順，何況外來的人”，這并非沒有道理。港中旅董事長張學武曾坦言，“這場酒店業資產的劃轉，能不能做成，關鍵就要看‘交的要交得出來，接的要接好’”。因此，對接收方來說，如何接好其他央企剝離出來的酒店也存在許多利益糾結，照單全收的態度恐怕也是不行的。

打破“接拋球”僵局

每一個企業重組的背后，都必然要遭到各方既得利益的阻攔，央企酒店賓館業務的“接拋球”整合也不例外。畢竟，央企酒店賓館業務重組的具體方式是一個很難操作的問題，資產如何評估和轉讓、人員如何分流、誰來接盤等等一系列問題都錯綜復雜。那么，未來酒店賓館資產的剝離轉讓該怎么辦？如何打破這一重組僵局呢？在筆者看來，應重點推進三個方面的工作。

首先，劃階段。從目前情況看，重組路上遭遇了攔路虎，各種利益交織在一起，原先計劃三至五年內推進完成的目標顯然難以實現。下一步應該分階段進行，每個階段要設定明確的時間期限，時間是硬性規定。國資委重點要推進央企EVA績效的考核，做好國有資產的監管，既能用考核無形中推進央企酒店賓館業務的剝離重組，也能尊重轉讓方和接收方雙方的協商利益，并防止國有資產的流失。

其次，分難易。國資委從2006年就開始對央企的酒店賓館資產進行了摸底，掌握了不少情況。但重要的是針對100多家央企的酒店賓館業務資產進行分類處置，哪些歷史遺留問題大，哪些歷史遺留問題小，哪些牽涉面較寬，哪些牽涉面較窄。這樣的話，可以先摘好摘的果子，容易處理的往前擱，難摘的果子往后放一放，每一個階段來處置難易不同的果子。

第三，多元化。在實際操作中，不能僅僅局限于央企與央企之間的整合重組，而應該把市場的門打開一些，地方國企也好，民營企業也罷，甚至是外資，都可以將它們考慮進來，進行市場化重組。與其讓一些酒店賓館資產趴在那里不斷虧損，不如讓外部的力量介入進來盤活經營，而產權市場的掛牌或是成立專門的重組基金或許都是可選的途徑。