卜煒:經歷巔峰更知風險的可怕

“1992年大學畢業我到中國國際期貨經紀有限公司做期貨，每個月底薪500元。期貨做單萬分之一點的波動就是50港元，一個晚上的波動可達上萬，做第一單的時候，指數只要稍微一動我的心就會一陣劇烈的跳動……”面對記者，卜煒攪動著咖啡回憶起當年緊張而糾結的一幕。

曾經的惶恐少年如今已是高達資本集團的總裁，管理資金規模超過15億元。“從事期貨的兩年經驗是我人生最大的收獲，從風險巔峰走下的人更明白風險的可怕。”

風控得掌握在自己手里

我們將good faith 放在第一位，信用是長期的積累，污點一旦有了，就是永久的失敗

風險巔峰之上的卜煒曾經一晚做單賠了5萬元，是他當時年收入的數十倍。“那種萬念俱灰的感覺讓人刻骨銘心。”陷在回憶之中的他眉頭緊鎖。

即便高達團隊創造了如洋河股份800倍收益率這樣的業界奇跡，但他看得很淡。“收益有時憑運氣，但風險得由人的主觀控制，高達不僅比收益率，更敢比失敗率。”讓他自豪的是高達在風投江湖演繹的一個傳說，公司12年所投32個項目，只有一個是自認失敗的，因為它的回報低于銀行同期貸款利率。

他不屑于當今風投圈內的一些行徑，例如為了規避風險，有些風投動用關系參與類似“今天投資明天上市”的項目。在他看來，即便如此也有風險——所投項目一定能上市嗎？退出之時股價不會下跌嗎？

2008年卜煒經歷的一場信任危機讓他明確了一個觀點：風險控制必須掌握在自己手里。2007年投資的桑樂金項目，如今已經上市的這家公司從事桑拿浴浴房出口，金融危機讓企業的訂單急劇減少。高達年終對LP（有限合伙人）進行項目介紹之時，很多人提出了質疑，建議撤銷此項目。

“我非常痛苦，在我的投資哲學中只要企業基本面與道德層面沒有發生變化，就應當堅持，但是高達資本將good faith 放在第一位，信用是長期的積累，污點一旦有了，就是永久的失敗，在信任危機之下我的確害怕失敗。”

在質疑聲中他毅然選擇了堅持，這種自信來源于主動變革。高達邀請國內頂尖的營銷專家進駐桑樂金構建企業的國內銷售市場，很快桑樂金進入高端房地產市場——精裝修房屋送桑拿房。不僅如此，高端酒店、高端健身會所……桑樂金的桑拿浴房遍地開花。后來在發審委上會時，桑樂金登陸創業板順利通過。

“禍福相依，經過了這樣的波折，股東對高達更加信任，這是對我最好的饋贈。”他一直緊縮的眉頭忽然舒展。

拒絕LP（有限合伙人）建議的他卻并非記者臆想中的“獨裁者”。當一個項目進入了高達的視野，他會發動每一位成員“挑刺”，高達的項目初審就是一場“挑刺大會”，做盡職調查的成員必須從法律、財務、產業、企業等各方面闡述項目面臨的風險點，找到的“刺”越多說明水平越高。

卜煒風控的極致體現無疑是投資決策委員會，這是所選項目投資與否最后一個把關環節。與諸多風投機構的評審委員會相同，高達也有7位成員，有別于同行的5票通過制，高達7位成員全部贊同才能執行，如果有一個人說到的風險點確實存在并且不可控制，他就會拒絕介入。“每個人的知識領域都有局限，我不能讓自己的短板，成為了高達的短板，和而不同的決策文化是風控的關鍵”。

穿針引線的金牌保姆

射雕英雄傳里的郭靖最后成為了大俠，一開始他很不起眼，資質一般，但后天師從很多大師，將他們的精髓吸收進來，最后自成大師。我們需要做的就是為企業尋找到大師

2009年卜煒作為全國唯一的投資機構代表榮膺首屆中國產學研合作促進獎的個人獎，面對記者他坦言對此獎項非常重視，這是對高達多年以來“穿針引線”的高度認可。

“穿針引線”的本領卻是被逼無奈，1999年卜煒在澳大利亞北澳大學商學院會計學專業攻讀2年獲得碩士學位。“在澳大利亞學了兩年的會計，對我從事風投打下了一定的基礎，這個行業除了看表象性的東西，最終還是要依靠數字，通過報表探析企業，這才是根本”。

但是現實卻給信心滿滿的他澆了冷水。高達資本的前身是江蘇高達投資管理有限公司，1999年管理的母公司江蘇省高科技產業投資公司注冊資金只有2600萬，能動用的資金1000多萬。

“子彈非常少，發展策略只能以服務為主，錢要用在刀刃上，那些年放棄了多達20個后來上市的項目，就是因為沒錢，現在想想都可惜”。

彈藥的窘迫逼出了團隊保姆式的服務，彼時的高達隸屬發改委，而發改委正幫助企業做改制，高達也參與其中。公司治理、股份制公司構架、股權激勵方案、企業財務規范，聚焦使得高達團隊的業務能力迅速成長，也形成了卜煒“三分投資七分服務”的理念。

令人吃驚的是，為了看好的一個醫藥項目，這個澳洲海歸竟在蘇北徐州安營扎寨一年時間，參與企業改制，和券商一起幫助企業做上市輔導，但不料企業最終被復星實業收購。但他卻挺想得開，“此戰證明我們不僅擁有了風投的判斷能力，也已經擁有了投行的能力，除了沒有投行的承銷保薦資質，他們做的事情我們都能做”。

一個2011年上會的投資項目，他初次接觸時企業還是太太管賬，2007年高達進入后高薪從外部聘請財務總監幫助企業規范財務，并派員任職企業董秘。2007年企業銷售1個多億，利潤1000多萬，而2011年的利潤已攀升至9000萬。

為了提升“金牌保姆”的含金量，他倚重產學研服務彌補企業短板。在高達投入的項目中有一半的企業都拿到了以審批嚴格著稱的江蘇省科技成果轉化基金。“企業缺管理我們把南京工業大學管理學院的教授請過來給他們培養管理團隊，技術創新遇難題可加入工大科技創新協會，當時的會長徐南平是中國最年輕的院士。”

跑高校、跑研究院、跑政府，多數情況都發生在投資之后，但卜煒看得很重，他的口頭禪是“不怕項目小，就怕長不大”。不論投資的是一顆種子還是一棵小樹，他最終希望的都是收獲參天大樹，但他認為這不僅需要判斷，更需要施肥、剪枝的服務。

雄兵猛將“郭靖”多

我希望高達親自培養團隊與人才，即使這是一個很漫長的過程，但唯有精耕細作，才能基業長青

忙于“施肥”與“剪枝”的高達在2000年之前竟沒有公務用車，直到2000年10月才配置了一臺帕薩特。1999年去蘇北考察一個項目，卜煒一行4人下了長途大巴后，搭農用拖拉機一路顛了過去。為了考察康緣藥業，他和同事頻繁穿梭于南京到連云港的長途車，最后連車站的售票員都成了熟人。

優秀的團隊不能只靠挖到一兩個能人，而是需要團隊自身對人才的培養，用彼此認同的目標與文化將大家凝聚起來。卜煒說，進入高達的團隊成員很多是資質一般的“郭靖”，但是卜煒看重的是他們的可塑性。“可塑性和忠誠度是衡量人員的兩把標尺。其中忠誠度基于三點：首先，員工要認同企業文化和發展方向；其次，能享受公司高速發展帶來的經濟利益；最后，他們在公司提供的平臺能找到榮譽感和歸屬感。”

很多人好奇地問他，高達為什么能拿到項目，為什么拿到的價格那么低？因為在2010年風投行業的燥熱環境中，高達拿到項目的PE都在8倍以下。卜煒覺得理由并不復雜，全能的團隊提高了談判的籌碼。

“一個需要風投的項目不僅僅缺錢，它有很多缺憾，一個真正好的創投是要給它彌補這些缺憾。”他說，高達人在與企業對話中可以幫助企業在戰略、商業模式、營銷方案等多方面進行改善，這讓企業很驚喜。“不僅如此，我們的項目經理到了企業里可以像‘將’一般參與決策，也能和‘兵’一樣沉得下來，企業往往最后被深深打動”。

卜煒喜歡將風投比作打漁，有人用魚竿釣魚，有人用叉子叉魚，高達則在用漁網網魚，而這個網是高達形成的一個尋找項目的網絡。“高達20人的團隊不可能將全部精力投入找項目，項目的來源更多是靠合縱連橫的網絡。”例如，高達和很多會計事務所保持很好的戰略合作關系，會計所發現好的項目會主動推薦，當然這樣的合作也是互利的。他還透露，“高達會和別的風投聯合投資，資源共享，人家說同行是冤家，我卻認為是合作伙伴，我們這么多年走下來沒有敵人。”

不過，20人的團隊還是令卜煒感到人才吃緊。他告訴記者，自己不會到處去挖人，挖人造成的結果是僅憑利益驅動組成團隊，肯定無法長久，而且這種情形愈演愈烈導致現在創投行業秩序很亂，更像創業投機而不是創業投資。

“我希望高達親自培養團隊與人才，即使這是一個很漫長的過程，但唯有精耕細作，才能基業長青。”

《董事會》 ：12年一共投了32個項目，這個數目和有些高產風投一年的數字相當，您似乎是個“慢投手”？

卜煒：風投的投資行為是由募得的資金構成所決定的，如果募得的資金是一個短平快的資金如來源于房地產或二級市場，資金的逐利性決定了他們要快速掙錢，說白了這是一種投機行為，為了迎合對象，風投會給對方一些承諾，比如3年或5年基金實現盈利，資金迅速投出，但是質量很難保證，這是現在很大的問題。反觀高達募得的資金很多是2000年以前的“老客戶”，多年合作下來對我們的投資風格和投資能力都比較認可，投資速度也可以由我們自己掌握。

《董事會》：風險投資的“風險”不可或缺，如過分強調風控是否會固步自封？

卜煒：資金有流動性、收益性、安全性這三個屬性，我們肯定是把安全性放在第一位，流動性放在第二位，把收益放在第三位，這才是控制風險。

高風險，高回報，我們要控制風險，不去摸連自己都看不清的項目的高風險，但并不代表我們害怕選擇改變。今年9月高達在日本設立海外辦事處，這是2月份才進入議程的事情，只要看準一個事情，我的速度會很快。

《董事會》：高達多年來只專注長三角項目的選擇，如今卻將觸角伸向日本，這基于怎樣的戰略考慮？

卜煒：國際并購是未來高達的發展方向，目的將已經上市的企業做大，2012年我們還將在美國設立辦事處。

選擇日本，是因為資金使用成本非常低。江蘇省一家企業在日本設立辦事處一年拿到融資的利息僅有3.5個點，而在國內銀行通常是10個點。不僅如此，日本在資金、技術、人才、設備等多方面條件都非常成熟，尤其是高新技術非常值得中國企業學習。

《董事會》：高達很多投資項目集中于醫藥領域，而這一領域包括認知在內的投資壁壘很高，風險也很大，您如何辨別其中的機會？

卜煒：醫藥行業特點非常明顯，周期長，在國外一個好的藥品研制周期要10年，投入的資金在5000萬至1個億美元，如果失敗，只能換得時間與金錢的一場空。

臨床前的項目我一般不投，臨床后拿到新藥證書再做判斷。有了新藥許可證書，有了未來銷售的方向，產品有了一定的確定性，遇到這樣的項目可以考慮投資。醫藥投資一旦成熟，風險最小，一個好的藥品投資前景5年10年都能明確看到。

當然，我在飛利浦（中國）投資服務有限公司也從事了三年高端影像儀器醫療營銷的工作，對醫藥行業有一定的了解，這也是自己有信心的一個方面。

《董事會》：您曾說過對PE而言，通常有資本、項目和團隊三個瓶頸，而三者的配置決定了PE的層次。您遇到瓶頸了嗎？

卜煒：我們早期可供投資的資金很少，曾經放棄了20個可以上市的項目，非常可惜。當時我認為資金是瓶頸，有足夠的錢就能玩轉創投，但現在看來這是最低層次的認識。如何選擇項目，如何為項目做好服務，這也是我們曾經歷的瓶頸。但我認為更高層次的瓶頸是人才和團隊，打造可持續發展的團隊，保持其穩定性是高達的更高追求，偉大的事業需要偉大的人才和團隊。

《董事會》：有不少風投人士考慮投入重兵在移動互聯網項目上，您怎么看待移動互聯網行業的“錢景”？

卜煒：移動互聯網是未來消費的大勢，移動通訊、互聯網這種融合的趨勢是不可阻擋的，當然這個行業競爭激烈，需要有經驗的團隊。

谷歌和百度的創始人會在美國大型基金CEO的家里開Party，其間就有項目路演，很多都是美國大學校園里的創業項目，當他們相中一個好項目，會幫助構建團隊，甚至配置財務總監、銷售總監，形成戰略聯盟。反觀國內，行業內很多時候互相挖墻角，模仿多，創新少。

移動互聯網是我們的短板。我奉行看不懂的堅決不投，也許會錯過這場盛宴，但是為了控制風險，我寧愿這樣，不過高達當然更希望能夠參與其中。

《董事會》：風投行業壓力很大，您如何釋放自己的壓力？

卜煒：我有兩項業余愛好，一動一靜，它們都可以幫我緩解。我喜歡騎自行車，不用加班的周末會和朋友一起在紫金山沒有人的野道上騎車，平時我也騎自行車上班，20分鐘就能到公司。另外我也喜歡集郵，這是從小培養起來的愛好，這可以帶給我很多溫暖的回憶。面對每一張郵票，我都知道其背后發生了怎樣的故事，我的朋友從國外回來都會給我帶各種郵票，等我的孩子大了，我要將集郵冊背后的故事都說給他聽。