社群化:戰略管理新思維

高管要不斷以自身為例做出表率。這種途徑要更直接、更個人化，且比傳統的大廳會議交流更富有感染力。他們還必須信奉基于網絡的社交技術的透明、絕對包容、平等主義、同行審查等基本原則，只有如此才有可能使戰略設置過程變得開放

過去的幾年中，越來越多的組織開始嘗試向委托人開放其戰略過程——后者先前是被排除在戰略進程設置之外的。例如3M、荷蘭全球保險集團、全球IT服務供應商HCL科技、Red Hat(Linux軟件的領先供應商)，以及國防承包商Rite解決方案公司。

雖然這種努力還處在不同階段，但正嘗試這一更具參與性戰略發展模式的企業高管指出了它的兩個優點：一是提高質量戰略，帶來多樣化及更豐富的前沿觀點——這些通常是被忽視的，同時可以產生更深入并具有可操作性的、以結果為導向的計劃；二是為公司戰略前進提供了激情與支持，這是長期的組織健康、運行效率以及強勁財務業績的關鍵因素。

向員工學習

描述以公眾為基礎的戰略路徑的可能性，最好的辦法就是展示他們如何做的。HCL：集群開放匯智互動

HCT科技，一家印度的IT服務及軟件研發公司，自1998年成立以來經歷了快速的成長。但在發展過程中，它的企業規劃過程越來越難控制。公司董事會主席兼CEO Vineet Nayar以及他的高管團隊，曾經每年都提出數百個營業單元規模的計劃。但Nayar認識到，他和他的頂尖團隊既沒有專業知識，也沒有時間對所有的商業計劃做出進一步跟進。因此。他讓三個關鍵同事去推進計劃過程：對戰略演進的核心部分進行同行審查，在單元內建立起驚人的透明度，并且在公司內開啟了大規模的“橫截面”對話。

辦法其實就是把公司的現有業務規劃過程——涉及數百位高管的、稱之為“藍圖”的一次直播會議——做成一個網上平臺，向成千上萬的人開放。由此。一個名為“我的藍圖”新流程，于2009年推出，由300名HCL經理各自公布業務計劃，每個都加上音頻介紹。然后8000余名員工(包括已提交計劃的團隊中的成員)，被邀請檢查每個人的藍圖，并做出反饋。隨后，各種建議蜂擁而至。這一過程的包容性，有助于確立跨單位合作的具體設想，并給企業領導者們一個從公司內所有熱心人那里獲得詳細、可操作建議的機會。

這次演習迅速產生經營業績。HCL的一位主管將這一流程盛贊為使重要客戶銷售額在兩年內增加五倍的過程。這位高管解釋說，關鍵是來自25位覆蓋初級金融到軟件工程專業的同事的具體意見——他們都強調有必要重新構建一個商業計劃，遠離強調商品化的應用程序支持，而轉向一些HCL相較于大型競爭對手有著更多優勢的新服務。這些員工不僅提供了好點子，有些甚至幫助提供成功建議所需要的材料。

更高的透明度不僅增加了見解的數量，更提高了質量。正如其CEO所說，“由于管理人員知道，該計劃將通過一大批人審查，包括自己的團隊，他們業務分析的深度以及改善計劃策略的質量都提高了。他們在對目前面臨的挑戰和機遇的評估中，表現得更加誠實。他們對期望完成的目標談論得少了，而更多地討論在實現具體目標過程中的行動。”

首次“我的藍圖”流程結束后，廣泛共識達成：參與式的業務規劃，其價值已遠遠超越傳統的自上而下檢閱式的規劃流程。

Red Hat：戰略小組分權推進

Red Hat是開源軟件的領先供應商。2008年，其領導班子開始采取新的方法來發展戰略。在確定一系列初步探索的重點后，領導班子針對每個重點組成團隊。為了提高勝算，他們采用新的解決方案，確保團隊領導人——C－suite計劃中所有成員，遠離各自負責的領域。例如，該公司的首席人力資源官，負責分析其財務模型，而首席財務官則關注潛在的業務提升。

這些團隊使用wiki和其他在線工具來生成和組織觀點，并促使其“開放”，使得任何Red Hat雇員都可以評論或提出建議。這一“構思”階段歷時5個月，包括全公司范圍內的信息公開及與CEO網上聊天。在此階段，最好的想法被歸納成9個戰略重點。

為繼續推進這9個重點領域，公司調遣了一個新的管理層小組來帶領探索團隊。這些管理人負責的是C-suit計劃之下的一級或二級職能。他們能使得那些戰略創舉更加落實到位，并有權執行那些計劃，而無需再上一級的批準。

這些努力重塑了Red Hat進行戰略規劃的方式。公司現在常年持續進行策略更新和評估，不再像以往一樣等到每年的固定日期才進行調整。創新小組的領導者們使用定制的郵件列表和其他工具，源源不斷地收到來自員工的提議，并通過他們集體會議、在線聊天以及頻繁的博客等方式予以反饋。而公司的年度預算，也根據這些舉措的資金需求來推進。

煥然一新的規劃過程，已經推動這家公司創造價值過程的轉變。例如，一位工程師采用新工藝。使得公司為企業數據中心和臺式電腦應用提供虛擬化服務的方式，發生顯著的變化情況。這些變化導致了對外部技術提供者的接納，這在以前是不太可能做到的。

Red Hat公司戰略及營銷副總裁Jackie Yeaney提到了這一新方法的3大關鍵優勢：第一，過程中蘊含著更多的創造性，可靠性及承諾；第二，通過不使每個決議都到達高級管理層，避免那種典型的、遠距離而造成的問題簡單化；第三，提高了策略的靈活性和適應性，進行規劃和執行的責任，現在落到了做這項工作的員工自己手中，對新機會、新變化的響應速度得到了大幅度提升。

Rite：競逐創想市場“IPO”

更開放的戰略方向的一個嘗試在于，建立內部市場——傳統方案和新觀點在人才和現金供應上得以平等競爭。Rite解決方案公司，總部在羅德島，是美國海軍、國防承包商及快速反應部門的軟件供應商。它正在開發一個基于游戲的戰略過程，其基礎是一個交互式娛樂的、內部的證券交易所。

Rite公司中，那些想成為企業家的員工可以發起“IPO”，準備一份“期待我們”(而非招股說明書)的文件。這份文件概述了新想法中的價值創造潛力及其預算——它詳述了推進這一做法短期要做的步驟。每一份新股的價格是10美元，每一位員工都會得到1萬美元在這個虛擬的創想市場上進行投資，從而建立一個個人知識組合。

資金流向了那些吸引志愿者的努力并穩步走向商品化的想法。每只股票的價值運算法則，建立在預算數量的基礎上——已完成的程度、員工資金的流入流出，以及在網絡BBS發表的關于各個股票的意見。當某個“點子”的IPO獲得了足夠的動能。沖到公司的前20名，它將獲得公司“種子資金”的資助。而且，如果這些想法、點子如果能幫到公司掙到錢或者節約了成本，這些知識資產的投資者以及幫助實現這些想法的員工，將從中分得獎金或者獲得真正的股票期權。

點子內部市場已經改善了該公司的新產品開發，公司已從其中的15個想法中賺取了五分之一的收入。

3M：“問診”大趨勢、未來市場

2009年4月，3M公司決定啟動一個“未來市場”的計劃——這是該公司戰略規劃的一項關鍵性投入。3M的知識管理策略官Barry Dayton說，這個過程包括：一小組分析師對大趨勢及導致的未來市場做研究，并邀請所有的銷售、市場及研發人員到被稱為“創新直播”的網絡論壇上。

經過兩個多星期的時間，這個方式吸引了來自40多個國家的1200多名參與者和700多個想法。最終成果是，確保了來自九個未來市場、潛力達數十億美元的總收入。

如何協調推進

承前所述，“使愿景對員工個人具有意義”，并且“邀請員工參與到公司方向的設定中”，讓成千上萬的員工都深入到公司戰略中，是多么有效并立竿見影的做法。這些員工不僅能更好地理解戰略，但也更主動地給予協助、有效執行。并且更容易在發現新的機會或威脅后快速調整。

如果這是正確的，它表明更多的員工會成為戰略過程中的一部分，他們將會更緊密地配合公司整體方向的有效手段。這種凝聚力的回報是顯著的：這類公司擁有超常財務表現的可能性，是其他公司的兩倍。

然而事實上，在最健康的公司里，仍有大約25％的員工對公司的方向是不清晰的。這一數字在健康指數最低的公司那里，上升到近60％。現在的問題是，要想有效引進這一戰略新思維，還需要進行怎樣的準備?

調動中層

通過社群的戰略工具不會自動創建“對標”。因此公司必須積極創建，尤其是中層管理人員，他們作為日常運作的監護人，在承擔任何公司的戰略工作中應首當其沖。

一家航空公司在動員全體員工中收到了成效，這些員工的積極性被某些部門沉默不合作的中層管理人員損害。仔細檢查會發現，中層管理人員不同意正在進行的討論，而認為他們早就應該有更大的發言權。他們對于有2000名員工參與的對話的透明度感到不安，而習慣于“須知原則”基礎之上的管理。

荷蘭全球保險公司避開了一些阻礙戰略討論進入日常業務管理實踐話題的問題。公司讓中層管理人員承擔起討論的責任，并貢獻自己的專長。荷蘭全球人壽CEO Marco Keim說，“我們開始了稱為‘AEGON廣場’的數字化網絡平臺，人們聚集在社區，就如何開展新的戰略工作分享想法。對話確實有助于促進組織范圍內的對齊”。

最終，中層管理人員被一群最熱情支持者圍繞一他們自己即是貢獻者，也是積極的招募者。Keim承認，“對標”建設需要一個重大的、走向更加開放的文化變革，這既需要時間去保持，又要求高管們定期重申。

戰略領導的進化

使更多的人與想法參與到戰略方向的設定中來，這是需要勇氣的。推出這些舉措的高管基本上都在運用他們的權威來分配權力。他們還必須信奉基于網絡的社交技術的透明、絕對包容、平等主義、同行審查等基本原則，只有如此才有可能使戰略設置過程變得開放。

以這些原則做出合乎邏輯的推論，暗示著CEO及其他實施戰略領導的高管的轉變：從“全知的決策者”誰期望知道一切，并告訴別人怎么做，向“社交建筑師”轉變，他(她)將花費很多時間思考如何建立流程和激勵機制，挖掘最好的想法，并釋放所有員工的全部潛力。但這一轉變并不意味著戰略領導的退位，CEO和其他高層管理人員仍然有權利、責任介入，如果事情出差錯，他們得繼續進行復雜的平衡一這才是良好的戰略的本質。

不過顯然，高管要不斷以自身為例做出表率。這種途徑要更直接、更個人化，且比傳統的大廳會議交流更富有感染力。由于大規模的網上對話得以實現，人們需要公開表達自己，這可能讓一些與會者感到過于暴露。領導人可以通過表現出自身的一些弱點，來“撕掉”正式交流的這層皮。

鼓勵不同的聲音

社群式戰略領導組織的另一個重要因素是誠實地評估組織開放的意愿，并根據意愿確定調動參與的最佳途徑。這聽起來簡單，但實施起來是很費力的。

作為一項新戰略對話的一部分，一個相互保險公司的領導，積極呼吁其員工共享自己的創新想法，很快就遭到了壽險產品部門的冷遇。盡管領導期望，公開征集會得到熱烈響應，但實際上卻遭遇了巨大的沉默。仔細分析會發現，人們其實都敏銳地意識到戰略的重要性，高級管理人員也重視這一創新。但沒有人愿意公開分享當時的普遍存在的疑慮。

這個失敗的案例指向了戰略領導的最后一個要素：即想盡辦法來鼓勵不同的聲音：使員工通過環境信號，而不是通過語言或闡述意見進行溝通，是一種可以捕捉主要情緒的有效方式。環境對話的熟悉例子包括：民意調查、投票等允許參與者不暴露而可以表達看法的簡單方式。更有效、復雜的環境對話形式包括：預測市場(小規模的、以對未來的預測獲得回報的電子交易市場)和“蜂擁”(組織內突發事件情緒聚集的直觀表達)。

雖然這些都只是社交型戰略的早期表現，但它提高對話質量、改善決策、提升組織協調的潛力是非常可觀的。實現這種潛力將需要戰略領導重新修煉。并顯示真正的勇氣。