富過五代:“瑞典摩根”瓦倫堡

控制權行使的主要表現(xiàn)就是為旗下公司選擇和撤換CEO，同時作為積極所有者與這些公司的CEO保持聯(lián)系。銀瑞達作為投資控股公司，“管理”其那些控股和參股公司的一個非常特色方法是，讓那些下屬控股公司的優(yōu)秀CEO們在55歲左右就卸下行政職責，出任銀瑞達的董事和銀瑞達下屬控股和參股公司的董事長

即使是非常關注企業(yè)情況的人士，知道瓦倫堡集團的可能也很少，但大都會知道ABB、愛立信、伊萊克斯、斯道拉恩索和沃爾沃。這些著名公司背后，都有一個重要的積極所有者：瓦倫堡集團。

從安德到昆特：子承父業(yè)，家族控制

瓦倫堡集團已經(jīng)延續(xù)到第五代，家族企業(yè)王朝創(chuàng)始人安德·瓦倫堡(1816—1886)是瑞典一位主教的兒子，曾任國會議員，與時任財政部長關系密切，致力于把英格蘭式銀行理念引入瑞典。

1856年，安德聯(lián)合72人作為股東創(chuàng)立斯德哥爾摩第一家私人商業(yè)銀行Enskilda(意為私人)。盡管安德只認購了5％的股份，卻被任命為管理董事(CEO)，他的權力基礎不是個人財富和資本，而是他的能力和關系網(wǎng)絡。

當時正是瑞典的工業(yè)化時期，工商企業(yè)需要引進技術、資本和國際關系，這些正是安德和Enskilda能提供的。由于激烈的競爭、1878—1879年的經(jīng)濟蕭條和金融危機，Enskilda一度瀕臨破產(chǎn)。

Enskilda是瑞典第一家打破原有銀行業(yè)(瑞典銀行)壟斷的新興銀行，這刺激了其他一些銀行的建立。其中一個重要競爭者由在Enskilda中與安德發(fā)生沖突的一批人退出后建立，這些人很不滿安德的家長式管理。

Enskilda通過吸納新股東和增資渡過了危機。這次危機使安德吸取了兩個教訓，由此形成了以后瓦倫堡集團發(fā)展中的重要特征：一是對銀行要有強有力的家族控制。二是要嚴格執(zhí)行保守的財務政策。

實現(xiàn)強有力的家族控制要有股權和人員兩個方面。因5％的股權比例太低，致使自己的很多主張不能得到有力支持，安德將持股增到20％。人員方面，安德在其兒子昆特(1853—1938)僅21歲時就吸收進銀行董事會和管理層。安德去世后，昆特接任CEO。昆特一方面繼續(xù)努力，將家族股份提高到40％，另一方面勸說他本想從事法官職業(yè)的弟弟老馬庫斯(1864—1943)放棄自己的職業(yè)理想，進入家族銀行。

兩代馬庫斯：瑞典的摩根

1911年昆特改任董事長(直到去世)，老馬庫斯出任CEO。昆特沒有孩子，將其全部財產(chǎn)捐贈給了以他和妻子名字命名的昆特和艾利絲基金會。Enskilda和基于Enskilda構造瓦倫堡家族控制企業(yè)系列的重任落到了老馬庫斯和他的子孫的肩上了。

在安德和昆特掌控Enskilda的時代，已經(jīng)有通過參與重組和直接持股介入產(chǎn)業(yè)公司的事例了。但是類似摩根那樣介入產(chǎn)業(yè)公司，并由此形成了瓦倫堡系列企業(yè)帝國的是老馬庫斯和他的同名小兒子馬庫斯(1899-1982，下稱馬庫斯二世)。老馬庫斯加入后，參與產(chǎn)業(yè)公司重組、行使積極所有權成為了Enskilda的一項主要業(yè)務活動。

瓦倫堡家族控制系列企業(yè)中，最早的成功事例包括今日世界壓縮機產(chǎn)業(yè)主導企業(yè)Atlas Copco公司的前身Atlas，創(chuàng)立于1873年，1878年成為瓦倫堡家族控制企業(yè)中的一員。瑞典Stora Enso(斯道拉)公司十九世紀七十年代歸于瓦倫堡。

為支持瑞典工商企業(yè)的發(fā)展，老馬庫斯1903年建立了歐洲最早商學院之一瑞典斯德哥爾摩商學院，并派遣人員到歐洲和美國最好的商學院學習。老馬庫斯還作為發(fā)起人，出任了瑞典工業(yè)聯(lián)合會的第一任主席。

沒有瓦倫堡家族成員在關鍵時刻的參與和貢獻，ABB和愛立信的成功也難以想象。ABB創(chuàng)立于1890年，1898年成為瓦倫堡家族控制企業(yè)；愛立信創(chuàng)立于1876年，1932年為瓦倫堡家族控制。

老馬庫斯積極參與工商企業(yè)發(fā)展的做法被馬庫斯二世進一步發(fā)揚和光大。馬庫斯二世1946年接替他的哥哥雅各布(1892-1980)出任Enskilda的CEO。在擴展瓦倫堡集團范圍方面，馬庫斯二世的貢獻最大，他曾出任三十多家公司的董事長，還擔任更多家公司的董事。在馬庫斯二世的推動下，Enskilda和Skandinaviska銀行1972年合并為SEB(瑞典最大的銀行，北歐最大的金融服務集團之一)。

投資控股，嚴密監(jiān)督，職業(yè)管理

盡管第三代領導人馬庫斯二世1972年出任了SEB的董事長(1976年后改為名譽董事長)，但瓦倫堡家族的股權比例大大稀釋了。與此同時，本來計劃幾年后馬庫斯二世的大兒子馬克(1924-1971，1958年接替其父出任Enskilda的CEO)接替由原Skandinaviska銀行CEO薩霍姆擔任的SEB的CEO，不幸的是馬克1971年自殺。隨后，SEB被Skandinaviska的人員和文化主導，距離瓦倫堡家族的保守財務和集中控制傳統(tǒng)越來越遠。

在馬庫斯二世還在世時，由于SEB已不像Enskilda那樣能夠完全自主地作為瓦倫堡家族控制企業(yè)系列的“管理中心”，瓦倫堡家族的投資公司開始逐漸發(fā)揮更大的作用。將投資公司作為集團運作和權力中心的是瓦倫堡家族第四代領軍人物、馬庫斯二世的二兒子彼得(1926—)。彼得在1982年父親去世后接任投資公司董事長。彼得是SEB董事，但在1984年薩霍姆退休后，彼得沒有被選為SEB董事長，致使瓦倫堡家族和SEB之間的分裂加劇，瓦倫堡家族所持SEB降到0.5％。直到1990年代，SEB遭遇危機，瓦倫堡家族重獲控制權，彼得的兒子、家族第五代兩位領軍人物之一的雅各布(1956—)1997年出任SEB董事長。

瓦倫堡家族的投資公司Ivestor AB(銀瑞達)創(chuàng)立于1916年，次年在斯德哥爾摩股票交易所上市。銀瑞達和瓦倫堡基金會是瓦倫堡集團旗下公司的主要持股機構。1999年。銀瑞達作為積極所有者控制的核心公司15家，其中包括6家《金融時報》1998年世界500強企業(yè)(括弧內(nèi)數(shù)字依次為瓦倫堡持股比例、投票權比例和該公司世界500強排名)：阿利斯康(5％—5％—43)、ABB(5％—5％—92)、沃爾沃(5％—2％—118)、愛立信(3％—22％—148)、伊萊克斯(4％—21％—274)和斯道拉(10％—24％—397)。目前，瓦倫堡集團旗下公司占斯德哥爾摩股票交易所上市公司總市值近一半份額。

瓦倫堡家族第五代的另一位核心人物是馬庫斯三世(1956—，馬克的兒子)，1999年出任銀瑞達CEO。2005年雅各布二世出任銀瑞達董事長，馬庫斯三世轉任SEB董事長。

只有156名員工(2010年7月21日更新的該公司網(wǎng)站數(shù)據(jù))的銀瑞達既是瓦倫堡旗下那些核心控股公司的股東，也是SEB的股東，是整個集團的權力和控制中心。對于集團內(nèi)各個公司，如ABB、愛立信和伊萊克斯，無疑都是跟其他上市公司一樣的職業(yè)化管理。但有一點不同的是，瓦倫堡家族和銀瑞達，通過分類股份制度設計等等手段。保持著對這些公司的相對于其所持股份比例而言更大的控制權。目前被銀瑞達列為“核心投資”有如下八家公司：ABB、阿斯利康、阿特拉斯科普柯、伊萊克斯、愛立信、胡斯華納、薩博和SEB。對于這八家核心投資企業(yè)，銀瑞達掌握著重要的監(jiān)管和控制權，并且通過相關公司的董事會確定和執(zhí)行增值戰(zhàn)略和計劃。

控制權行使的主要表現(xiàn)就是為這些公司選擇和撤換CEO，同時作為積極所有者與這些公司的CEO保持聯(lián)系。作為積極所有者，不僅通過CEO，還通過外部資源獲得公司信息。在需要時，瓦倫堡家族會毫不猶豫地運用權力實現(xiàn)改變和重組。但是在涉及運營中的角色和責任問題時，還是嚴格遵守公司的正式結構。銀瑞達作為投資控股公司，“管理”其那些控股和參股公司的一個非常特色的方法是，讓那些下屬控股公司的優(yōu)秀CEO們在55歲左右就卸下行政職責，出任銀瑞達的董事和銀瑞達下屬控股和參股公司的董事長。

在全球經(jīng)濟一體化，尤其是資本市場規(guī)則越來越一致化的今天，瓦倫堡家族的一些控制手段，如投票權比例差異過大的分類股份設置等等，遭遇到了英美投資者的一些挑戰(zhàn)。但是瓦倫堡家族和銀瑞達作為積極股東以“構造偉大公司”為己任的努力，對目前的中國來說，是有很大借鑒意義的。

(作者系中國社會科學院研究員)